第七章 员工培训

第一节　培训概述

　　一、培训的概念（选择、简答）

　　培训主要是实现两个目的：第一是向本企业员工传授其他更广泛的技能。第二是利用培训来强化员工的献身精神。

　　教育和培训的区别主要体现在以下几方面：第一，教育更抽象化，培训更具体化；第二，教育比培训更加耗时；第三，培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的；第四，培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。　　

　　二、培训的作用（简答）

　　四个作用：培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；培训是快出人才、多出人才的重要途径；培训是调动员工积极性的有效办法；培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。　　

　　三、培训理论（简答）

　　（一）成人学习理论

　　成人学习者具有四个方面的突出特征：（1）随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（2）成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富资源；（3）成人学习的计划、学习内容与方法等与其社会角色任务密切相关；（4）随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变。

　　（二）刺激-反应理论

　　该理论的主要特征为：（1）强调反射是刺激和反应的函数关系；（2）注重反应的强化刺激；（3）自身的反应，可以通过外部强化或自我强化机制控制；（4）具有可变的、适应环境的特性是发展的。

　　（三）社会学习理论

　　社会学习理论又称模仿理论，创始人是美国社会心理学家班杜拉。　　

第二节　员工培训的内容和步骤

　　一、新员工培训（简答）

　　（一）新员工培训的概念

　　（二）新员工培训的意义

　　三个方面：（1）新员工培训有助于减少新进员工的焦虑感；（2）新员工培训有助于增进新员工的归属感，尽快地成为企业人；（3）新员工培训有助于增进新员工的认同感，激发动机，鼓励行为，提高士气。

　　（三）新员工培训的内容

　　1.企业文化方面的培训

　　三个层次：企业文化精神层次的培训、企业文化制度层次的培训、企业文化物质层次的培训。

　　2.业务方面的培训

　　三个方面：参观企业生产的全过程，请技师讲主要的生产工艺和流程；请总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识；根据每个人的不同岗位，分类学习有关的业务知识。

　　3.开展对新员工的“传、帮、带”活动　　

　　二、在职员工培训（选择、简答）

　　（一）在职员工的概念

　　（二）在职员工培训应注意的问题

　　两个方面：重视员工的参与、重视开发在职员工的潜力。

　　（三）在职员工的分类培训

　　五个层次：第一层次为知识更新、第二层次为能力培养、第三层次为思维变革、第四层次为观念变化、第五层次为心理调整。

　　为了使培训效果更好，可以对在职员工进行分类培训。按照培训对象进行分类，大致可分为普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训和专业技术人员培训等。　　

　　三、员工培训步骤（选择、说明分析）

　　（一）培训需求分析

　　1.培训需求分析的概念

　　培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制订培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。

　　2.培训需求层次分析

　　第一，组织层次分析。

　　三个方面：战略分析、资源分析、环境分析。

　　第二，工作岗位层次分析。

　　第三，个人层次分析。

　　3.培训需求分析方法

　　第一，任务分析法。任务分析主要适用于决定新进员工需要哪些培训。

　　第二，绩效分析法。绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。

　　（二）拟订培训计划

　　六个方面：培训的内容和目标（培训什么）；培训对象（培训谁）；培训时间和期限（何时培训）；培训场所（在哪里培训）；师资（谁来培训）；培训方法、课程和教材（怎样培训）。

　　（三）实施培训计划

　　实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训的实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。必须做到：

　　第一，全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划；

　　第二，严格检查各环节，及时发现问题；

　　第三，重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保其真实性，为改进工作提供可靠的依据；

　　第四，要根据环境、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时调整和修正原计划，以保证员工培训任务的顺利完成，实现员工培训目标。

　　（四）培训成果转化

　　从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。

　　第一个层面：依样画瓢式的运用。

　　第二个层面：举一反三。

　　第三个层面：融会贯通。

　　第四个层面：自我管理。

　　4.培训成果转化的环境

　　第一，管理者的支持。

　　第二，同事的支持。

　　第三，受训者自身努力程度。

　　（五）培训效果评估

　　柯克帕特里克模型：将培训效果分为4个层次，被称为柯氏四级评估法。

　　第一，反应层，即一级评估。这是培训评估中最低的层次。

　　第二，学习层，即二级评估。

　　第三，行为层，即三级评估。

　　第四，结果层，即四级评估。　　

第三节　员工培训的方法（选择、简答）

　　一、讲授法

　　（一）概念

　　它是教师使用最早的、应用最广的教学方法。

　　（二）讲授法的优缺点

　　1.优点

　　三个优点：信息量大；操作容易；传授的知识比较系统、全面。

　　2.缺点

　　三个缺点：单纯的讲授是单向的信息传递过程，缺少交流和沟通；对受训者的差异不敏感，难以根据受训者的差异而采取有针对性的培训；讲授法一般不太适合技能的培训。

　　二、案例分析法

　　案例选择的基本要求：典型性、真实性、可操作性、结果的多样性。

　　（三）案例分析法的优缺点

　　1.优点

　　三个方面：案例分析法生动形象，有利于深化理论学习；案例分析法运用方式灵活多样，有利于激发学员的求知欲；案例分析过程中的交流，有利于学员能力的培养。

　　2.缺点

　　两个方面：收集到典型的有针对性的案例比较困难；案例对工作流程不具有广泛和普遍的指导作用，使学员难以得到较为系统的和完整的技能或知识。　　

　　三、角色扮演法

　　（一）概念

　　这种培训方法多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。

　　（二）角色扮演法实施的要求

　　1.需要明确角色扮演的目的，拟定详尽的关于各角色的说明资料，并且要为角色扮演准备必要的场景和工具等。

　　2.需要在角色分配之后，营造起角色扮演的气氛，充分调动受训学员的积极性和参与热情。

　　3.在角色扮演结束之后，还应当对活动中学员的表现和学习成果进行评估和总结，并对学员进行多方位的能力检测和学习培养。

　　（三）角色扮演法的优缺点

　　1.优点

　　四个方面：学员的参与性强；通过观察其他同学的扮演行为，可以学习各种交流技能；能给学员提供模拟的实验机会；通过模拟后的指导及学员之间的互动点评，帮助学员认清自己的不足和优点，并掌握改善方式。

　　2.缺点

　　如果没有精湛的设计能力，可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼和能力提高的机会。　　

　　四、头脑风暴法

　　（一）概念

　　这种方法是由美国创造学家奥斯本首次提出的一种激发创造性思维的方法。

　　（二）头脑风暴法应遵循的原则

　　四个原则：禁止批评和评论、以量求质、异想天开、鼓励综合。

　　（三）头脑风暴法实施的基本要点

　　五个方面：确定需要，明确目标；选择人员，组成小组；讲明要求，营造气氛；多出点子，认真记录；筛选组合，寻找最优。

　　（四）头脑风暴法的优点及影响因素

　　1.优点

　　五个方面：简便易行、集思广益、创新性强、培养人才、增强团队精神。

　　2.影响因素

　　四个方面：主持人的个人素质、与会人员自身的素质和水平、环境因素、问题的难易程度等。　　

　　五、视听法

　　（一）概念

　　视听内容一般包括专家讲座、案例影片、企业工作现场录音资料、企业专题宣传片等。

　　（二）视听法的优缺点

　　1.优点

　　三个方面：直观、规范、灵活。

　　2.缺点

　　三个方面：比较先进的视听设备成本较高；制作与培训内容一致、有针对性的视听资料不容易；受训者容易受设备和场所的限制。　　

　　六、游戏法

　　（一）概念

　　游戏的种类主要有团队建设类、沟通技巧类、领导力与管理技能类等。

　　（二）游戏法的原则

　　1.制订游戏规则

　　2.游戏需要有结果

　　（三）游戏法的优缺点

　　优点在于营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在游戏过程中学习，在学习的过程中思考。不同的培训目的，选择不同的游戏。

　　缺点在于游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，如果培训师讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义。

第一节　绩效管理概述

　　一、绩效和绩效管理（选择）

　　（一）绩效

　　1.复杂的绩效

　　绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素总和。

　　2.多维的绩效

　　绩效概念的多维性主要来源于其变动性和价值性。

　　（二）绩效管理

　　绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等持续循环过程。　　

　　二、绩效管理理论的发展历程（选择）

　　（一）财务绩效阶段（20世纪20-70年代）

　　（二）多维绩效阶段（20世纪70年代-21世纪初）

　　（三）战略性绩效阶段（21世纪初至今）

　　三、绩效管理的作用（简答）

　　三个作用：引导性作用、价值性作用、战略性作用。　　

第二节　绩效管理程序

　　一、战略分解（选择）

　　（一）什么是战略

　　组织战略主要起到三个作用：价值导向、组织变革的起点、组织变革的依据。

　　（二）战略分解的类型

　　1.纵向分解

　　组织中战略的纵向分解过程即层级式的分解。

　　2.横向分解

　　组织中战略的横向分解过程即专业式的分解。

　　（三）战略分解的工具

　　绩效管理活动中战略分解可依据鱼刺图方法、软系统方法论、战略地图等工具进行。　　

　　二、绩效计划的制定（选择、简答）

　　（一）绩效计划的含义

　　绩效计划是指管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标步骤的过程。

　　（二）绩效计划的作用

　　三个方面：工作目标和标准的契约；双向沟通的过程；提高员工的参与感和对组织承诺

　　（三）绩效计划的内容

　　三个方面：绩效工作目标、绩效发展目标、绩效权重。

　　（四）绩效计划的确定

　　1.确定目标

　　员工个人的绩效目标有三个来源：①组织的绩效目标；②岗位职责；③内外部客户的需求。

　　2.确定完成目标的行为

　　3.确定对行为的考核指标

　　4.确定指标所要遵循的SMART原则

　　通常可以从以下环节出发选取绩效指标：

　　工作过程。对工作过程的监督是最为严格的监督方式。

　　工作产出。这是最常见的指标选取方式。

　　工作流程。此种考核指标常见于重复性劳动岗位。

　　初试技能考核。这种考核方式适用于工作内容复杂且专业化程度极高的岗位。　　

　　三、过程控制（选择、简答）

　　（一）持续的绩效沟通

　　1.绩效沟通的概念

　　绩效沟通目的主要表现在以下三个方面：第一，应对变化，保持工作过程的适应性；第二，获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性；第三，实施管理，保持绩效管理系统的稳定性。

　　2.绩效沟通的方式

　　第一，正式沟通。具体形式包括书面报告、面谈沟通和会议沟通。

　　第二，非正式沟通。

　　（二）绩效信息的收集

　　信息收集的方法有很多种，如观察法、工作记录法、他人反馈法、锚定法、举证法、第三方数据等。　　

　　四、绩效考核（选择）

　　（一）绩效考核的主体

　　四个主体：上级、同级、下级、个人。

　　（二）绩效考核的方法

　　绩效考核的方法很多，选择适当的方法即可。　　

　　五、绩效反馈（选择、简答）

　　（一）绩效反馈的含义

　　通过进行绩效反馈可以实现三个目的：第一，回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识；第二，分析现存绩效问题，找出需要改进的方面；第三，展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。

　　（二）绩效反馈的内容

　　两个方面：针对问题进行沟通、对绩效中取得的进步进行反馈。

　　（三）绩效反馈面谈

　　1.绩效反馈面谈的准备

　　2.应注意的问题

　　八个方面：确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。　　

第三节　绩效考核方法和绩效考核中常见问题

　　一、绩效考核常用的方法（选择、简答）

　　（一）绩效考核方法的分类

　　一类以考核的相对性或绝对性进行，分为相对考核法和绝对考核法，另一类是以考核标准的类型进行分类，分为特征导向考核法、行为导向考核法、结果导向考核法。

　　（二）常用的绩效考核方法

　　1.配对比较法

　　配对比较法是评价者根据某一标准将每一名员工与其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较中的优胜者选出。

　　2.强制分布法

　　强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，它根据数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从类似正态分布，因此可以将所有员工分为优秀、良好、一般、合格和不合格的五种情况，对所有员工进行上述五种考核的排序，强制将其列入其中的某一等级。

　　3.360度绩效考核法

　　360度绩效考核法，也称为全方位考核法或立体考核法。

　　4.关键事件法

　　关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在绩效考核过程中，关键事件法往往要配合其他考核方法一起使用，才能发挥效用。

　　5.行为观察法

　　行为观察法又称行为锚定法。

　　行为锚定法的实施步骤：（1）选定绩效考核要素。（2）获取关键事件进行行为描述。（3）对关键事件进行评定，建立行为性评定量表。

　　6.平衡计分卡

　　平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。　　

　　二、绩效考核中的常见问题（选择、简答）

　　（一）晕轮效应

　　晕轮效应是指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下了深刻的印象，由此影响了考核者对其工作绩效其他方面的判断。

　　（二）近因效应

　　近因效应是指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。

　　（三）过分宽容或严厉

　　过分宽容或严厉是指考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较低的等级。

　　（四）趋中效应

　　趋中效应是指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。

　　（五）对比效应

　　对比效应是指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较，这种比较影响了对该被考核者的考核结果。

　　（六）定势效应

定势效应是指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。