【学习笔记】采购与供应关系
CIPS采购与供应关系管理的学习笔记，个人之力微不足道，希望可以帮助大家学习本课程的精髓。
第1章 采购与供应关系的定义与分类
1.1本课程使用的核心术语
一、商业的（commercial）从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。
二、关系 有联系或相互关联的状态
三、采购与供应关系
一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。
四、供应商
货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面的定义，包括下面内容：
1、供应商给采购组织带来的好处 2、区分现有的关系 3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处
4、供应商和采购组织不同的商业目标 5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源 6、质量的需求
五、其他定义
六、特别提示 采购purchasing 购置procurement
1.2买方/卖方关系图谱
关系图谱relationship spectrum
考虑四个方面：
1、从采购商立场编写
2、关系可能在图谱上移动
3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事
4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理
←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→
1.3定义并区分不同的关系
一、对立关系adversarial relationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方
特征是冲突、对立和很低的信任度
二、松散型关系arm's-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系
无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商
三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利
四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应
优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求
五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为双方提供了规模经济的好处
六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织,这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品
七、战略联盟strategic relationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合
买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟
八、伙伴型关系partnership relationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。
九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。
组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。
1.4供应定位模型
一、概述
使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：
1、清晰理解采购产品的相对重要性 2、识别各项采购的风险 3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性
4、考虑采购组织的采购形式 5、电子采购工具的使用 6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置
对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义
二、供应定位模型的使用
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中
x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？
三、供应定位模型
四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）
各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：
参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替
四、各象限分析
1、战略关键strategic critical
此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）
2、战略安全strategic security
此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：
①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。
3、战术利润tactical profit
此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源
管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。
和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性
4、战术获取tactical acquisition
此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计
管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性
采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”
五、一个警示 上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点 供应商偏好模型
第2章关系和过程利益相关者
2.1什么是利益相关者？
一、定义
利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户
二、谁是典型的利益相关者？
1、制造组织的利益相关者
直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量
供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售
其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等
外部各方如供应商和客户 管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分
2、服务组织中的利益相关者: 客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者
3、当地政府组织的利益相关者
2.2外部客户利益相关者的典型需求
一、定义
外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。
由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏 质量、数量 总持有成本/价格
服务响应度、时间安排的变化
主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务
我们的组织代为持有存货,这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响
四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；2、减少成本；3、对质量的要求提高；4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品
2.3内部非技术利益相关者的需求
一、定义
内部非技术利益相关者internal non-technical stakeholders：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们。
1、负责或部分负责项目的业务经理 2、对预算/项目成本有控制权的财务部门 3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门 4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者 5、质量和标准控制人员
6、制造或运作部门：可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业
二、业务经理business managers尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场
三、财务部门finance
财务小组的真正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票，现金管理。采购人员与财务小组成员应该有良好关系
四、物流部门logistics 采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源
五、终端用户the end user
让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进。
但另一方面是终端用户拒绝变化
2.4技术专家利益相关者的需求
一、定义
技术专家technical specialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。
通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号。
技术专家的驱动：质量和安全。质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格
其他驱动：创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。
与技术专家有效协作方法：派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。
2.5内部供应商利益相关者
一、定义
内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是：本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分。
组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。
二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。
1、只能从内部供应商处采购
2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时，才可以挑选其他供应商
3、价格高于外部价格，可从开放市场购买
4、不能满足时间要求，可从开放市场购买
5、没有义务一定要使用内部供应商
三、支付模型payment miodel
1、不用支付内部供应商：成本中心/管理成本 2、成本价 3、成本加小额利润 4、协商的价格 5、市场价格
没有一个适合一切组织的模型，模型也会随时间的推移而转变
四、讨论
1、强制使用内部供应商，旨在组织资源的使用最大化
但低效的内部资源可能会阻碍组织在竞争市场的销售能力，在公共部门是消耗更多地预算
必须：有可能造成组织内部供应商与内部客户之间的矛盾，缺少信任和信息的共享
2、使用最初拒绝和时间限制，决策制定的迟延导致资源搜寻过程的迟延从而导致延误外部客户。
3、价格对比。买方有可能失去外部供应商的信任，而内部供应关系则趋于紧张。
4、没有义务一定使用。无异于外部供应商。
5、去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源。
7、转移定价导致组织中的成本重复计算。如果价格转移不按成本进行，则有可能造成过高售价而丢失订单。
8、除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失。
当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。
2.6外部供应商利益相关者
一、定义
一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。
所有供应商均与采购过程具有利益关系
采购人员必须确保供应商：
1、完全了解需要他们做什么
2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求
3、了解交付的回报
4、对于双方组织共同运营的条款达成共识
5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系
我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：
1、采购组织必须准时全额支付 2、增加供应商的业务（更多业务） 3、与赢利的客户合作：共同协作
4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视） 5、建立信任
6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同） 7、考虑其他客户（推荐）
供应商与内部客户的关系 采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素
利益相关者对于我们的过程很重要，因为：
1、对需求有不同或相反的看法 2、需要不同方法来满足他们的需求 3、难以管理
4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判
买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。
第3章 战术关系中的挑战
3.1战术关系的风险和挑战
找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型
一、决定关系类型的因素：
低←信息交换质量→高 无←信任→很多 无←公开→很多
为了得到好的交易←承诺→为了保持和发展关系
短暂的←持续时间→持久地
可能不做，或自己做←风险评估→一起做
自己做←风险管理→已经整合了流程
←松散关系---------------------------较紧密的关系→
二、战术关系分析
（一）对立关系
1、定义
买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方。
2、在供应定位背景下: 战术利润象限：需求标准化，个人电脑及其外设
3、关系因素: 交易比关系更重要，将风险局限于对基本因素的管理
4、对采购组织的挑战: 确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易
（二）松散型关系
1、定义: 采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要。
2、在供应定位背景下: 战术利润或战术获取象限：需求标准化，但如果采购组织面临对立局面，不会采用极端的方法。
3、关系因素: 特定的交易比关系更重要。与供应商的关系只到协议为止；只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用。
4、对采购组织的挑战: 获取产品和服务。除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话。将风险局限于基本的管理因素
（三）交易关系
1、定义: 注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。
2、在供应定位背景下: 战术获取象限：“组织并放行”，某些情况下采购组织会寻求短期关系
3、关系因素: 交易和关系几乎同等重要。希望供应和关系都成功，继续保持关系从总体上看是合适的，
4、对采购组织的挑战: 满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。
（四）较紧密的战术关系
1、定义: 与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。
1.1、实用性
①选择具有良好工作关系的供应商，让其接管或参与协作其他（二级）一组供应商的供应；
②供应商选择程序尽可能具有竞争性；③供应商如能采购到更低价，可以支付管理费。
2、在供应定位背景下
通常出现在供应定位模型的中心区域，处于战术区域和战略区的分界线上：双方需要长期的安排才能产生关系利益
3、关系因素: 关系比交易更重要，需求来源于减少供应商基数和降低关系成本。投入时间和资源，创造持续改进的关系，共同考虑风险和风险管理。
4、对采购组织的挑战: 让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。
（五）单一供应源关系
1、定义: 采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议。
2、在供应定位背景下: 战略安全和战术获取象限，有些高风险战术利润关系也属于。
3、关系因素: 单一供应源本身完全是一种风险。交易略微重要。双方投入时间和资源满足关系目标，展示前后一致、适当的行为，对方优先，信任对方并关照对方的需求。
4、对采购组织的挑战: 从供应商独特地位获得更多结果。采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。
3.2卖方对关系的看法
供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求。
y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模
做一个有吸引力的客户
吸引力
①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。
②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。
③采购组织的吸引力随着时间变化。
使采购组织具有吸引力的因素：
拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人
使采购组织没有吸引力的因素：
傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同
客户的相关价值: 1、小份额的交易量所产生的利润可能较高, 2、买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例，采购组织所花费在指定供应商的总额。
检验供应商偏好的四个象限
一、核心core: 核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。销售组织寻求与采购组织非常紧密的关系
二、开发development
开发型客户是销售组织的未来潜力
销售组织的基本目标是将采购组织推向核心领域。
三、盘剥exploitable
这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。
采购组织对销售组织形式进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。再者，关系存在不同的颜色区域。
经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的努力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
值得冒风险的原因：销售组织获得超常利润；采购组织往往提前警告或提供改进机会
四、燥扰nuisance
和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引力的。
供应商偏好——对采购组织的挑战
如何了解销售组织将采购组织放在哪个象限？
是否回电话？及时吗？要找的人不在，销售人员是否告诉你相关情况？
供应商邀请采购组织测试新版软件或下一代产品的设计，很明显是核心客户
销售组织多年一致地提供服务，有其他可供选择的有利方式但未提供，盘剥
3.3市场管理矩阵
将供应定位与供应商偏好结合到一起,是一种工具，帮助买方检验并管理市场
①创建战略联盟
②识别哪里能够找到额外业务
③指出将来在哪里会出现商业预警
④说明何时必须变更供应商
⑤说明何时必须改变关系而不是供应商
对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）
关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。
3.4战术关系的挑战
低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品
采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用。在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润
一、战术获取
真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。与供应商建立信任的关系
二、战术利润
挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。
3.5改进不利的战术局势
1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户
在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商
2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰
必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商
3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥
在适当的时候可以采取：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它
4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰
必须迅速处理，因为包含风险：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户
3.6基本风险管理程序
一、简介
采购和供应关系隐含着风险。
风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。
二、风险管理程序
第一步、识别风险来源: 风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险
风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。
第二步、确定个体可能性和影响: 采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。
第三步、评估整体风险: 谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。
风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。
第四步、调查风险的降低
在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。
决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。
第五步、计划、控制和降低风险
程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。
重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。
供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：
①了解双方的看法。 ②测试关于关系的假设。 ③策划纠正不利局势。
第4章 战略关系管理
4.1战略关系的风险和挑战
一、外包关系outsourcing relation
1、定义: 采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。
2、在供应定位背景下: 可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。
3、关系因素
供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。
买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证
供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。
4、采购组织的挑战
挑战：根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望。
外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。
二、战略联盟关系strategic alliance relationship
1、定义
两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。
2、在供应定位背景下, 处于战略关键象限
3、关系因素
双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：
①为了全部或部分产品或服务 ②为了在特定地理区域提升他们的利益 ③为了在特定市场提升他们的利益
④出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力 ⑤增加独特价值提供给客户
4、采购组织的挑战
最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟
要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。
三、伙伴关系partnership relationship
1、定义
一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。
2、在供应定位背景下,战略关键
3、关系因素
那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：
①双方的信息流通和交易优化。 ②成本透明 ③出现问题马上得到关注，并予以解决
④联合项目小组处理问题、技术、市场机会 ⑤在行动中看见发展 ⑥使用电子合作发展论坛
⑦双方排斥其他合作者，只关注对方 ⑧关系感觉是长期的 ⑨共同识别和管理风险
4、采购组织的挑战
选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。
存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去
四、共同命运关系co-destiny
1、定义:一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡
2、供应定位背景: 战略关键
3、关系因素 伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任,经过整合的共享系统, 关系是天长地久
4、采购组织的挑战; 实现这种关系的理念，保持新意和创新
4.2战略关系的相互作用
对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。
战略关系相互作用的基础: 双方做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。
作为买方你准备对关系如何投入？
首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。
关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。
双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。
4.3供应关系中透明沟通的重要性
沟通是关于信息发送、接收和解释。
沟通时必须考虑：①透明和公开程度。②信息交换的质量。③双方怎样解决困难。④双方如何谈判。
战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：
①商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。
②具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。
③成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。④电子交易。⑤双方解决争议的方式。
4.4战略供应关系中的人员和沟通
双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。
但你感觉对方人员是否开诚布公？
答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。
采购过程中内部利益相关者之间存在的信任
待发的灾难：
①来自历史经验的拖累：清洁空气 ②大男子表现：更换人员 ③真正的误会：确认
④角色冲突：信息是否公开 ⑤关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要
⑥商业困境：公开方法
由于不良沟通导致关系恶化：
客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断
4.5选择战略供应商
战略关系不是选择来的，而是发展来的。但还是要有一个选择的过程。
过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。
使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。
下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。然后业务发展开始，企业成长。
评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。
一、组织和市场水平分析
是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。
拥有上述基本信息后，集中关注合作问题：
①提供产品或服务的优势特性。②这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？③联合面对的新市场。
④组织的未来方向（生命周期）。⑤管理小组。⑥企业的人力资源。⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）。
⑧近期的相关报道。⑨他们的忙碌程度。
二、组织和人员水平分析
①非常了解服务能力。②专家状况。③权威。④可视性（服务的密切程度）。⑤敏感度。⑤前瞻性。⑥现实性。
⑦控制机制和过程。
供应商有可能问同样的问题。
风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在：
组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。
如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。
第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响
5.1什么是电子采购？
电子采购：
电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同
电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付
电子采购的定义
电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用
电子供应源搜寻（E-sourcing）：1、是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品和服务，做出决策，形成战略。2、是指在寻找供应源的“自下而上”的过程中，运用电子信息找出适合的商品和服务，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中使用电子技术
电子购置（E-procurement）：1、是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。2、是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的运用
5.2电子采购工具
1、了解需求、确定需求、制定计划
数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛
2、进入市场: 市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统
3、保障合适的交易: 安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具
4、保证交付: 代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码
5、有效的应用: 条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术
6、支付、评审和处置
自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统
5.3电子采购工具与关系类型的联系
并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。
电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。
在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。
关系类型---电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）
对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。
松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。
一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票
单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上
外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二、同上
战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。
5.4电子采购工具和不利状况
1、卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商
2、垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约
3、对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争
4、供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。面对面地谈判是最有效的解决方法。
5、供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。
5.5电子采购——供应商视角
一、供应商如何从电子采购中获得好处？
1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式
发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户
2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销
二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？
对供应商来说有以下一些优势：
1、可以看到竞争者的出价
2、有不止一次的机会出价
3、获取的信息可以在以后使用
4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买
CIPS的总结：
优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励
缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权
三、供应商使用电子过程来促销产品和服务
电子邮件、网站（订单）
不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面。
第6章 采购关系生命周期以及冲突管理
6.1采购关系生命周期
三个核心阶段：起始，协商一致，交付
起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。
协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。
交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。
每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要
一、起始阶段
谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么
1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务
2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话
3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动
4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案
5、买方指定规格：技术专家
6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等
7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处
8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制
9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价
10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商
二、协商一致阶段
双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低
11、买方询价：加强对筛选流程的控制
12、卖方报价：可以主动报价
13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程
14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论
15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并
16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。
三、交付阶段
供应商按照协议一致的要求交付
17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始交付。
18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率
19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付
20、持续改进：“如果---会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。
21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作
22、延伸：双方的合作期限被延长
23、完成：产品和服务的供给已经完成
24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。
25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。
四、采购关系生命周期和关系图谱
举例说明
1、进行中的伙伴型关系
在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。
2、新的更紧密战术关系
也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。
6.2了解你在采购关系生命周期中的位置
通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置
1、短期合作的供应商
存在着机会，同时存在着风险
采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。
双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。
2、长期合作的供应商
问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。
3、想要替换的供应商
采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。
如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。
6.3商业关系中冲突的作用
对人和善，对事严苛
在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。
冲突可以以不同的方式表现出来。
1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低
2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多
3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突
冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同
将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突
6.4解决采购关系中的冲突
有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突
①决定不签订新的合同
②邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标
③没有选择认为已拿到生意的供应商
④随意改变时间表
⑤要求降低价格，削减成本
冲突的解决流程
1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任
2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。
3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系
4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。
5、接触。沟通，注意沟通方式
6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。
6.5采购关系终止的原因
履行完毕自动解除除外，其它很严重。
从当事人的感受出发来讨论
采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在
①在寻求一个更有吸引力的客户 ②向其它客户提供供给 ③提供的产品质量下降，并没有做出努力改进
④没有按照合同的约定发货 ⑤未通知突然提高价格
供应商会感到被冒犯，因为采购者
①在关于货物数量方面误导供应商 ②不支付或迟延支付货款 ③经常改变采购要求
④不正当的使用供应商的产品
出现下列情况，有一方会感觉到被冒犯：
①对于合同的条款有不同解释 ②一方将另一方的主要员工挖过去 ③在未授权的情况下使用知识产权
④由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通 ⑤另一方言行不一致
在采购关系生命周期中，双方会采取不同的战略和战术来达到各自的目标。采购关系会在一定时间内存续：
采购关系有一个发展、成熟、结束的过程
在双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固。
采购关系涉及不同的人在其中
在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况
冲突很正常：它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论
会导致采购关系终止
可有积极作用，也可能产生消极作用
可能会成为双方改善合作关系的一个契机
第7章 企业社会责任
7.1企业社会责任的要素
企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
1、环境责任
组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）
2、人权
确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。
国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视
3、机会平等
平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）
4、多样性和供应商多样性
通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）
5、公司治理
廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）
6、可持续性
使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）
7、社会影响
环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）
8、道德规范和商业道德
道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）
9、生物多样性
用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）
10、社区影响
组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）
7.2反对和支持企业社会责任的案例
第8章 精益和敏捷的关系
8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较
传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。
精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。
传统制造过程
1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。
2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去
3、库存被视为生产过程中必要的组成部分。
4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。
5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。
6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济
与传统方法相比，精益制造有以下特点：
1、消除包括库存在内的各种浪费 2、只在客户订货时进行生产 3、把重点放在客户价值上 4、使组织层次更加扁平 5、持续改进 6、最小的批量生产 7、质量和“第一次就做对”方法
与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：
1、以客户为中心 2、迅速满足客户需求 3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位
4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应
8.2评价精益供应观点
精益供应（lean supply）:发展价值流，消除一切浪费（包括时间），促进革新和实现均衡计划
一、从客户角度确定价值
必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法
二、确定价值流的所有步骤
价值流：价值链，消除浪费的供应链，增值活动
三、采取创造价值流的行动
确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费
四、只是准时生产客户需求的产品
只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产
五、通过不断消除浪费追求完美
持续改进、消除浪费
浪费
任何不能为客户创造价值的事情
生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产品缺陷；不安全操作
生产过剩：在实际需要之前就进行生产
等待：货物不动或正在加工
运输：认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输
不当的加工：考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品
库存：以在制品或缓冲库存为表现形式
不必要的/多余的动作：产品和过程的设计必须消除不必要的动作
产品缺陷：直接影响利润，缺陷会导致返工
不安全操作：安全的工作环境
对关系的影响
精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。
从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益。
将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本。如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。
最后两点考虑
精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。
浪费亦反映在组织的结构方式。组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少
8.3评价敏捷供应理念
（CIPS的界定）利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇
最后定制（late customisation）或迟延策略（postponement）
敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用于设计过程。同时敏捷性也是适应市场变化的能力。
如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。
敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。
第二个驱动力是对市场变化敏感并作出反应。
这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界线将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间。以客户为中心，与供应商协作
在使用敏捷供应方法是，库存既不像精益方法时几乎没有，也不像传统过程那样大量持有，而是：1、经常是在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品；2、持有库存是经过精心计划的；3、若干阶段持有库存；4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级；5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快作出反应。
精益方法和敏捷方法不见得一定要两者择一。采购组织的产品范围可能会或可能不会导致严格意义上的敏捷或精益供应。许多组织都已把精益和敏捷方法看作常用途径，其目的是：生存、占有更大的市场份额和更好的满足客户需求。
第11章 公共部门采购过程的限制
公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要体现出资金的价值或证明资金的价值已经被体现出来。公开招投标被视为选择供应商的首选方式和基础。
11.1公共部门过程与私营部门过程的对比
一、区分公共部门和私营部门
1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托
公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中
2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门
二、欧盟立法的基本概念
1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等
2、规定公共部门的需求公告和供应商投标的最短期限
3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础：公开、透明和公平待遇原则。
4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。
5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。
三、对比类似采购情形
1、是否提供过服务的供应商机会均等；熟悉的供应商考察宽松
2、重新选择供应商时即使已做出突出贡献也会机会均等；只与该供应商进行密切合作
3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同
4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序允许其他供应商参与；可以抢先获得供应
5、不能排除外地供应商；使用当地供应商有利，不会考虑外地供应商
6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题
四、对关系的影响
很难建立类似伙伴关系的密切工作关系
通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉
11.2公共部门组织能够使用的采购途径
四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序
三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统
中央采购机构
一、基本概念
1、阀值
了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值
组织必须遵循；不允许拆分以规避
2、《欧盟官方公报》公告
公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联系。
如选用预先指示性公告（PIN），时间表可以进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告
3、合同授予标准
应授予报价最低，或最具经济优势的投标者（MEAT）
MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利，因此也可以此为基础进行选择。
欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素
4、选择投标者
首先对于限制程序，应至少有5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个投标者。其次，应规定投标者的最少数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。
二、欧盟流程
1、公开程序
是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。
2、限制程序
分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。
要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书
3、谈判程序
只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序
无法使用限制方法：①只有一个供应源
②在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标
③出现紧急情况
④需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用
⑤尚未知晓详细要求
4、竞争性对话程序
仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。
①发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT
②与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商
③对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估
④授予合同
三、欧盟程序使用的工具
1、框架协议
framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。
一般不超过4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限
过程：
①发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同
②随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。
③之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。
如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。
2、电子拍卖
在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。
①用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统
②公告应声明
③标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估
④只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。
⑤对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。
过程：
①使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。
②同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明
③如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式
④应在声明中提供相关信息
⑤在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供应商的身份
3、动态采购系统
基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程
过程：
①使用公开过程并发布公告
②供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。
③当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标
④评估供应商新的意向性投标
⑤根据标准授予合同
4、中央采购机构
CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。
①可通过中央采购机构对采购进行管理
②公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规
11.3符合和违反现有法规的情况
一、欧盟采购法规的益处
1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。
2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。
3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。
4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。
5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭
6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。
7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。
8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。
9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。
10、过程有助于道德关系。
二、法规的缺点
1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短
2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系
3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高
4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥
5、（不能直接或优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多
6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加
7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户
8、公共部门的灵活性有限
欧盟采购程序
基于竞争性投标使用的几种不同程序
各种程序均有应用阀值
向供应商公告需求
程序的透明性
坚持考虑所有供应商
各种程序需要的时间
法庭认为没有遵循程序时，其裁定合同无效或核定赔偿的能力
采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不同的做法：
1、时间：如果不遵守，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短
2、成本：遵守该程序在人力和系统资源上的成本更高
3、出于对各方公平起见的选择和要求：私营部门会选择只发展一个供应商，而不是卷入更多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，并且公平参与投标。
（1）固定期限：私营组织认为适当，可以保持持续关系；公共部门必须划定期限。
（2）选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门必须告知。
第12章 对等贸易
12.1什么是对等贸易？
对等贸易（reciprocal trading）使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
对等贸易在以下情况下被接受：
没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益。
对等贸易在以下情况下不被接受：
一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益。
对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。
12.2对等贸易对采购过程的影响
以下问题应由组织提出，而不是采购团队。
一、（是否给采购组织）带来利益
新技术、有力的交付时间或更低的价格；不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑
二、（是否不应）自由选择（有优势的供应商）
以总拥有成本或最具经济优势的投标（MEAT most economically advantageous tender）为选择基础会有更多的价值
三、（内外部是否有）强迫
坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行
四、（什么是）更大的益处
采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。
采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。
针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：
1、销售思考
供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额
供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额
供应商作为客户对我们组织的吸引力
2、采购思考
在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行采购所产生的成本
可供选择的采购和资源，以及成本
在对等贸易方式下，所产生的额外成本
因向供应商/客户采购而未自己组织带来的风险
3、其他思考
我们的对等贸易政策
对等贸易情况持续的时间
12.3对等贸易政策
不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。
如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。
对对等贸易正反两方面情况进行讨论
好的情况：
建立更好的关系；使组织得到更大益处；交付成本、质量或技术利益
不好的情况：
可能给采购组织带来额外的成本、风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。
第14章 外精品程
14.1服务合同、转包和外包
服务合同（service contract）：卖方在特定时间向买方提供服务的具有法律约束力的合同。
转包或分包（subcontracting）：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。
外包（outsourcing）：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。
内包（insourcing）：外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程。
什么使外包不同于其他业务？
1、采购组织保留提供服务的责任
2、外包移交的是服务和服务人员的日常管理
3、接受报酬的是供应商
4、具有法律约束力的合同至关重要
5、合同重点围绕改进成本、绩效和交付
一般期限较长，供应商完成任务的自主权较高，转为内包有一定难度，关系较为密切
14.2组织为什么要外包？
正确的外包标准
1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源
2、该领域不是我们的核心领域
3、提高净资产回报率
4、技术的快速更新使采购组织更喜欢
5、我们需要更好的服务
6、提供一站式的全面解决方案
7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能
14.3组织外包什么？
组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购
许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。
采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。
14.4外精品程
在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。
1、战略分析
区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者
2、选择外包目标领域
决策过程包括：
①供应定位分析，特别强调风险；
②评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；
③了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；
④明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；
⑤清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；
⑥清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；
⑦考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；
⑧考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；
⑨与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。
3、需求的规格
必须基于对当前形势的充分了解
规格必须：
①清楚明确；
②包括主要绩效指标的测量标准；
③认识到现存问题并予以强调；
④描述拟与供应商建立的关系；
⑤反映机密和安全问题；
⑥确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；
⑦考虑合同的条款的条件。
规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。
还有规格起草人利益冲突问题。
4、供应商选择
严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判
需要考虑的因素：
①供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；
②市场对我们的需求是否感兴趣？
③与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；
④评估两个组织之间的文化；
⑤与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性；
⑥供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；
⑦供应商与自身供应商的关系；
⑧挑选标准不应简单地以价格为基础——MEAT最具经济优势的投标
⑨与供应商讨论起正常的绩效测量指标；
⑩适当的条款，包括终止方法。
5、执行与回顾
由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程
沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：
①合同管理过程；
②移交计划；
③工作实践的变更；
④程序的变更；
⑤跨越外包期限的项目情况；
⑥与其他业务和供应商的联系；
⑦雇员问题
6、实施过程中关系的管理
是一个供应商而不是一个部门
14.5英国目前的立法和判例法对外精品程的影响
1981年事业转移（就业保护）规则Transfer of Undertakings(Protection of Employment)Regulations of 1981，2006
采购组织是原雇主，供应上市新雇主
上述规则坚持雇员转移时，雇用条款保持不变。但企业职业养老金除外。
它不适用于外包合同生效后雇用的人员。
对采购与供应关系的影响
供应商在考虑外包成本时，必须考虑他们将接受的雇员所享受的条款和条件并把它计算在成本内。
14.6为什么有些组织内包？
内包是终止外包合同，由雇员而不是供应商向组织提供服务。
基本原因是：不管理由如何，特定的外包协议并没有带来所承诺的收益。
一、情况包括：
采购组织提供了拙劣的需求规格；
采购组织谈判的合同的条款和条件较为拙劣；
供应商所承诺的成本降低没有实现；
关系中断；
供应商或采购组织不够灵活；
纠纷内容不属于合同范围。
二、外包不如意时的应对步骤：
1、依照合同评估目前的状况（询问不满意的事例，评估供应商的绩效，回顾合同，了解绩效是否有令人不满的原因）
2、与供应商公开探讨目前的情况，了解供应商的立场
3、与供应商就改进步骤达成一致，甚至就合同的关键内容进行谈判。评估进展和变化
4、如果不能达成协议，采购组织可以使用解除合同的条款
采购在外包中的作用，包括执行或确保其他人执行以下事项：
1、确保制定商业案例分析；
2、确保需求说明书完整；
3、对机会所带来的全部风险进行评估，使采购组织了解有关情况；
4、确保考虑所有的备选方案；
5、了解目前运营的真正成本；
6、切合实际的计算回报率；
7、执行项目的商业过程；
8、制定实用的实施合同管理安排；
9、确保组织预留退路。
第15章 管理和维持外包关系
15.1外包部门之间关系的不同
外包程序：
1、需求者起草需求规格大纲
2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处
3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类
4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执
5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求
6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本
7、工作开始并取得成功的进展。
原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示
不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬
有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序
15.2合同期间组织的目标
合同期间分为五个阶段：
1、通过投标和谈判达成共识：买方通过安全可靠的合同、达到规格的需求来实现风险最小化的目标，同时获取服务和实现资金价值。卖方的目标包括使风险最小化和达成协议同时获取合适的利润。
2、过渡和初期服务执行：对买方来说，其主要目标是尽早获得外包的收益。强调时间（紧迫性、实现既定计划）、不间断服务和人员（雇员转换）。对卖方来说，目标是按时实现过渡计划。可能会选择易摘的果子来证明自身价值。尽快实现经济规模最大化也是目标之一。
3、实施过程阶段：对买方来说，按照既定目标实现承诺收益的最大化，实现软硬件节约或改进服务是关键问题。持续改进和改进带来的收益流入也将成为卖方的目标。卖方的主要目标是制定并提高目标利润的同时又能使内部利益相关者满意。
4、接近续签合同：买方的目标是从以前的选择和与供应商的合作中吸取经验，提高绩效测量指标。卖方的主要目标是确保持续发展业务，指出未来的发展趋势和进步，并注意成本问题。
5、终止和交接：与供应商的合同问题一旦解决，买方又回到过渡和初期服务执行阶段。合同一旦终止，卖方将是以专业形式退出，尽量降低成本，避免心情不佳和不良影响。
规模经济确定后，供应商实现收益最大化的目标是完全正当的。
买方则应该吸取教训，在适当的时候重新进行谈判。
15.3典型的外包成本和收益
外包收益见外包的原因
外包成本的表现形式如下：
1、成本：从表面看可能超出 2、未能提供合同服务 3、过渡或动员成本 4、变更程序 5、业务失控
6、合同管理成本 7、失去技能 8、降低创新能力 9、隐藏成本
在外包合同有效期内如何避免隐藏成本？
一、充分分析现有的操作（需求），包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求；需求的多样化；规格过高的需求；产品不能使用；无法确认现有服务范围；需求定义不精确。
二、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任；回避既定程序；承担供应商职责，帮助对方。
三、了解市场和供应商能够帮助避免（成本和技术）：在降价的区域设定固定价格；受困于供应过时的技术；不必要的提前付款。
四、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。
五、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。
15.4外包绩效测量
硬测量：参考量度可量化的测量（时间、成本和其他事实依据）
软测量：看法和理解
测量原则：最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见（见供应商测量原则）
15.5关系图谱中的外包关系
外包关系对采购企业具有战略意义，但该领域不具有核心性。
15.6外包服务时关系的变化
在提供和接受服务的人之间的关系发生变化
1、变得更正式，谈判桌旁更收敛
2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程
3、有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助
4、信息不会像以前那样共享
5、沟通链会被延长
6、可能会使用新情况来算旧账
7、提供服务的人可能建立不必要的程序
8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域
外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且：
采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。
在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。
需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。
必须确认并消除成本。
第16章 企业文化对关系的影响.
16.1文化对供应链关系的影响
一、文化的内容
信仰：信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实
习惯：随着时间的推移，习惯会发展成为好的或坏的行为
意见：一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来
价值观：员工的价值观会直接影响他的采购和供应关系
二、文化的类型
1、官僚型文化
一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业
人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商
2、家长型文化
可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出
供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作。
3、进攻型文化
进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织
外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端。采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报。
4、懒散型文化
容忍个人主义并缺乏明显动力。技术专家不太关心商业和关系的问题。
会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系。
5、独裁型文化
一些人能够通过其内部地位产生决定性的影响，具有一种压力，要求绩效和成功
内部关系通常以敬畏为特点，外部则把供应商视为关系图谱中的对立的一端
6、进取型文化
以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案。这样的关系会导致关系图谱中的合作型关系。
小结
企业会随着新成员的加入改变它的文化，或让成员屈服或融入现有的模式。一个企业的部门会有不同的文化。
16.2来自文化的冲突和收益
进攻性文化和独裁型文化很可能与大多数文化产生冲突。在市场管理矩阵中，这种情况会被认为具有可利用的战术利润至盘剥。
官僚型文化相互之间可能协作。
懒散型文化与家长型文化或懒散型文化有可能协作。
家长型文化与同类型的文化合作较好，也可能容纳懒散型文化，如果认为进取型文化所宣传的改变或变革有价值，也可能与其合作。
进取型文化希望与同类型的文化合作，也可能认同并接受家长型文化。
一个企业的文化与内部员工的行为互相影响。
一个企业的文化可能意味着企业和他的员工能够互补。
第17章 国际环境中的关系
17.1与国际供应商保持关系
有以下困难：1、沟通：时区 2、语言： 3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度
4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性 5、国家间不同的法律体系
6、如何支付 7、不同的道德和文化水平 8、关税和税收 9、不同货币 10、通货膨胀率 11、假日不同
12、管理供应商的费用
17.2在国际贸易中保护自己的地位
保护国际采购和销售组织的地位
1、使用代理 2、信用证 3、国际贸易术语解释通则 4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人
5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理
17.3跨国企业及其势力的使用
跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构
全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。
跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力：
1、通过杠杆作用影响供应市场 2、标准化 3、决定在何处出售何种商品和服务
4、为销售制定销售价格政策 5、努力为其供应基地确定成本模型 6、确定路线图 7、质量
8、企业社会责任
17.4跨国企业为彼此带来的利益
我们与你们同步
对采购组织的益处：
1、统一的服务水平 2、不需要和当地的供应商打交道
3、有保证的质量 4、有保证的供应 5、透明的价格 6、对等贸易
7、在价格最低地区进行采购的能力
对供应商的益处：
1、与其它跨国公司合作的威望 2、拓展业务的机会 3、推动规模经济的机会 4、获得商业目标
5、对等贸易
第18章 权力、依赖和多级关系
18.1分级的概念
使用图标阐释供应基地分级（tiering），为买方提供优势。这个原则在生产环境中很普遍，在其他多种行业也通过外包被采用。
供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在它们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。
18.2供应商分级的优点
从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。
对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：
1、较少的行政管理。资料少
2、采购企业所进行的交易会减少。
3、合作更为简单。
4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。
5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。
7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：
1、更亲密的关系 2、供应的确定性 3、有效率、有效益的交易
4、代表你的公司寻找客户和业务 5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存
18.3控制分级的供应基地
供应链的主导者会决定以下情况的发生：
1、生产什么：设计和规格，满足顾客需要 2、时间表：减少浪费
3、下级供应商选择：已知资源中的质量和其他绩效保证 责任vs权力
4、标准产品：满足顾客需要
5、使用“我们的”合同：原材料从特定供应商出选择，控制成本
6、可接受价格，价格降低目标：主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标
7、削减供应商的利润
8、系统的使用：计算机系统、格式和程序的使用，通过有效的系统减少成本和浪费
18.4供应关系中的依赖性
依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物
应该具备风险管理程序对问题提供早期预警
采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。
依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：
（一）制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。
1主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性
2一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。
（二）生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。
1主要客户改变供应商
2主要供应商停止供货，提供价格或改变规则
3某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余
4主要客户对给定项目停滞不前
注意降低风险和对供应商的依赖
分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：
1使买方不必管理太多的供应商
2同时使买方和供应商收益
3会导致供应链中的主导组织滥用权力
4会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。
第19章供应商和关系开发
19.1供应商克关系开发定义
1、供应商开发：采购组织向供应商提供各种形式（财务、技术等）的帮助，目的在于他们能够提供采购组织需要的东西（产品、服务或更好的沟通等）。
2、供应商关系管理：是管理两个个体之间来往的过程，其中一个个体向另一个供应货品或服务。是一个双向互惠的过程，同时改进了购买组织和供应组织的绩效。
3、关系开发：是一个买方与卖方的双向进程，双方共同采取行动将彼此公司与人员逐渐拉近距离迈向互信互惠的境界。
19.2供应商开发的例子
1、为什么要进行供应商开发？
买方进行供应商开发以改进现有局面，满足他们的商业目标。具体原因包括：
（1）外包很普遍，产品和服务是商业总成本的重要组成部分，或者说占商业开支更大的比例。
（2）我们需要发展供应基地/基础，以提供更好的产品和服务，或更好的沟通。
（3）科技/技术进步且更加专业化，我们不可能面面俱到，鼓励供应商专业化。
（4）我们不可能了解所有的信息和观点，不可能无所不知。
采购组织成本越少的供应商开发方案采用得越多：强化工作关系、提高绩效目标、要求供应商改进能力。而提供资金、设备、按进度付款等较高成本的办法采用较少。
例题：如果供应商开发是协助供应商来改进其服务，可以考虑以下方式：降低成本项目、交流沟通项目、技术方案规划、设计新产品及服务、开发新市场等。
2、5个实例
实例中可能遇到的障碍：没有适当的和双向交流、专注于供应商绩效、管理层的支持仅停留在口头上、买方缺乏信用、供应商不愿参与
关于供应商开发与关系开发，卖方如想发展这两种关系，必须能够：
1、投入时间和资源 2、努力去了解他人的目标和要求 3、倾听对方的发言 4、掌握机会，虽然有可能也会是风险 5、希望好的情况能更好 6、以质量成本来作衡量标准
19.3关系开发机会的例子
关系开发与供应商开发的意义不同。
关系开发包括了给予和获取（是双向的）。它假定所开发的是关系而不是产品和服务。通常开始于双方已经存在的良好关系水平。
相对而言，某些供应商开发项目是互动的，关注于问题的解决。
一、关系开发的过程
有四个阶段：1、现存关系，关注重点是短期产品和服务的交付，战术获取
2、需求增加，关注重点将转向供应商的服务与产品开发，单一供应源或紧密战术型关系
3、需求持续增加，密切的共同协作，接近战略联盟或伙伴关系的初期阶段
4、发展进入新阶段，要坐下来，使关系最优化，以实现最大潜力，进入战略联盟，向共同命运关系发展
二、检查关系开发存在的问题
1、采购方--供应商满意度模型，讨论解决办法, 2、了解供应商对关系的需求和期望，就能以较低的成本接近他们 3、了解卖方组织人员的目标及个人和团队的抱负有助于关系的发展
4、与供应商讨论产品和服务的联合开发，联合进入市场
三、推进关系开发: 关系是逐渐进化的
四、合约条款
伙伴合约的本质是信任。
合约书只包括双方名称、合作目标、经手人、财务条款以及发生问题的解决程序。
在合约范围内可以另外对特定的项目订立条款。
五、人员: 除采购团队的成员，专业人员或公司领导参与
六、流程: 流程对一个成功的公司异常重要。关系发展到，不需寄采购订单，而是以规范化的交易记录代替。
七、机会
在一个可以利用彼此的资源来搜寻、培养及发展机会的适当环境里，人们会交出惊人的成果
19.4关系开发的成本与效益
一、买方的成本与效益
1、买方的成本：
①花在寻找、研究及培养供应商上的时间。
②与供应商见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
2、买方的收益
①从减少供应链成本上获得较大的收益。
②在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。
③降低了单位成本绝对值。
④从市场潮流上将降低了单位成本。
⑤在最佳文书处理中降低了成本。
⑥在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑦在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用供应商的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
二、卖方的成本与效益
1、卖方的成本
①花在寻找、研究及培养客户上的时间。
②与客户见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
⑧花在评估客户建议书上的时间。
⑨绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。
2、卖方的效益
①从减少供应链成本上获得较大的利润。
②更好的获得有关客户的信息和要求。
③在市场上减少单位成本。
④在最佳文书处理中降低了作业成本。
⑤在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑥客户介绍新客户。
⑦客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用客户的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
⑩长期的生意保障及长期规划的优势。
11有能力改进：质量、准时性、上市时间、销售额、利润
12所获得知识可用在别的客户上。
三、质量成本的概念
此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开始，集中在四个方面：
1、预防成本
重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方。
2、评估成本
重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。
3、内部过失成本
采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。
4、外部过失成本
主要是名声和重复的生意。
在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本。
第20章 测量关系和它们的发展
20.1测量供应商绩效
测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。
一、为何采购组织要测量？
测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：
1、确保合约绩效：供应商遵守合约 2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找 3、节约成本
4、突出缺点：双方 5、为未来的规划作参考 6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准
二、测量的原则
1、测量最重要的，专注于战略货品和服务 2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标
3、简单的测量：有效、节省资源 4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用
5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的 6、听取供应商的意见
三、测量何处
要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分。
四、利益
测量应在下列领域发挥作用：满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。
20.2评估卖方如何看待他们与卖方的关系
供应商偏好模型、绩效测量
在合约期间，供应商会测量以下内容：
1、付款是否及时 2、遵守约定的条款 3、更改合约的次数 4、对错误的容忍 5、双方交流情况
6、分享成本与风险还是转嫁成本 7、是否一个好好表现的机会？
作为卖方很希望了解一个供应商在以下的关系如何测量卖方：
1、需求的关键性促使我们关注：对（核心、发展、躁扰、盘剥的）战略关键
2、不供应风险是以下情况的驱动力：对盘剥、躁扰的战略安全；对躁扰的战术获取
20.3测量供应商绩效的举例
买方要测量卖方什么？首先想的是准时交付、质量或降低成本。我们知道测量什么即根据什么来测量会因要求、组织、企业种类及合约性质而改变。
测量因素：价格、总拥有成本、质量、交货绩效、服务绩效、交易成本
对照栏目：合同条款、标准、以往绩效、先前的供应商、行业规范、标杆
几种特定测量方式：
1、降低成本的目标 2、科技路线图 3、遵守环保与社会责任的规范 4、融进供应链的能力
5、客户的满意
20.4关系测量实例
真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。
采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系
一、假设
1、双方对相同的关系有不同的看法
2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的
3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动
4、移动的企图也许会影响关系的稳定
5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限
6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动
还有，双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。
--
模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。
对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0；战略关键到核心，这时两边的分数都是10
二、实务与程序
获得诚实回答的实务也许是指需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解他们当前的立场。分析的时机也很重要。
程序的第一步是同意各方之间的关键问题，第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。
第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。
在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。
三、买方-卖方满意模型的价值
1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点
2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会
3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入
4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的
5、在关系里建立彼此的信任
6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会
测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。
