采购与供应业务流程

英文简写名词：报价邀请RFQ 招标邀请ITT   提案邀请FRP  服务水平协议 SLA  首先的供应商Pueferred Suppliers   已批准的供应商Approvde Suppliers 已确认的供应商Confirmed Suppliers  总括订单Blanket Orders  市场测试Test Marketing主要成本Prime Cost  成本习性Cost Behaviour 安全边际Margin of Safety

第一章:采购和供应中的文件

第一节：采购和供应中的文件概述

1.2文件概述有12个文件:

l 采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知）

l 产品规格/ 服务水平协议

l 供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适合性）

l 报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT）

l 订单确认（来自供应商）

l 发货通知（确认收到订单）

l 质量检查表。

l 发票或结算单（请求付款）

l 供应商评估（适用于供应商绩效评价）

1.3熟悉采购流程图：见课本P2.

1.8规格的概念：可以定义为一个详细、准确的说明，尤其是说明规定的材料、尺寸及需要建造、安装或制造的工作的质量要求。

1.10规格具有四重目的：

l 明确适用的目的或用途。

l 与供应商沟通买方的要求。

l 使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定。

l 为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据。

1.12服务水平协议（SLA）：是服务合同中使用的详细规格。SLA是一个“服务提供商和用户之间，将满足业务需求的最低服务质量进行量货的协议”（海尔斯）

1.16报价邀请（RFQ）：是一个买家向一个或多个潜在供应商发出的要求对产品或者服务进行报价的文件。

1.17提案邀请（RFP）:通常用于当买方的需求更为复杂时。RFP是由买方发出的，目的是为组织投入的供应获得提案、投标或报价。

1.19供应商报价、标书或投标文件：报价和招标书是关于供应一个指定的物品或服务的书面要约。报价流程通常用于相对低价值和低风险的采购。对于需要承担更大责任的高价值采购，通知需要采用更正式的招标过程，尤其是公共部门。

1.25采购订单（PO）:是一种由买方出具给卖方，指定卖方将要提供给买方的产品或服务的类型、数量及约定的价格的商业文件。

1.28收货确认单（GRN）:是收到货物交货时产生的文件。

1.30发票：是由供应商向采购方发出的商业文件。内容包括6点：

l 日期

l 客户和供应商的名称和地址。

l 联络人姓名

l 说明购买的项目，无论是产品还是服务。

l 产品价格。

l 付款到期日。

第二节 请购单的应用

2.3需求由用户部门确定，并发出请购单：

l 如果发起人是仓储部门，副本将被转发到采购部门来实施。

l 如果发起人是用户部门，副本将被转发到仓储部门。如果该品项有存货，仓储部门将满足需要如果没有，则将转发副本到采购部门。

2.5请购单应包括以下详细9个信息：

l 序列号。这是能够让使用者和采购者都轻松辨认每个需求的唯一编号。

l 内部的部门代码或预算代码,这是负责支付的部门代码。

l 请购单发起人的姓名、签字及日期，这是作为给采购部门针对该需求采取行动的官方授权,因此签名必须是具有适当权限的人。

l 需求的产品或服务的描述：确定的品牌名称、型号或才关的规格。

l 数量。确定用户需要多少数量。

l 价格。一般来说产品的价格并不包括在请申购单上，因为采购人没的工作现职就是以最有利的价格来购买。然而，请购单可能会指定一个价格的上限或者目标价。

l 供应商。寻找最佳供应商也是采购的工作职责，但同时，用户可能有合理的理由从一个特定的供应商处购买——也许是为了进行试验，所以可能会指定供应商。

l 送货地点。必须明确货物交付的地点。通常交货地点往往位于组织内部。也有可能是客户的仓库等组织以外的地点。这将有助于减少在不同地点来回搬运货物引起的时间和精力的浪费。

l 日期要求。日期要求通常是指定货物必须的最晚时间，但也可能指定货物必须交付的指定的某天。

2.6物料清单（BOM）:它基本上是采购的：“购物清单”

第三节 了解请购单

3.3当一个批准通过的请购单到达采购部门后,采购部门将对请购单进行评估和评价,然后执行以下采购步骤之一:

l 驳回请购单到用户部门并要求解释.

l 为本采购项目创建一份报价邀请,以接收投标书.

l \根据请购单创建一个采购订单.

3.6财务签字受权用于对财务交易的批准.

3.8在大多数财务交易中,签字受权用于对支出和资源使用的决策,如请购单.

第二章接收报价单

第三节 接收供应商报价

3.3除了直接比较不同供应商的价格，还可以考虑以下相关问题：

l 所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？

l 所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？（如果合同不是固定价格协议，需要避免潜在的价格变化）

l 不同的成本计算包括哪些内容？

l 低价格是因为供应商肯竞争力，还是价格可能意味着（或迫使供应商作出）一些质量的妥协？

l 投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件。

3.5除了基本的价格，买方在评估供应商报价时还有一系列因素需要考虑8点：

l 供应商以往的表现，包括资金稳定性、可靠性。

l 交货时间。

l 附加费用（运费、保险费、安装和培训）、运行成本（包括能源效率）、剩余价值和处置成本（资本资产）

l 保修条件。

l 备件的可用性和维保范围。

l 过时的风险，以及升级到更高规格的能力。

l 付款条件。

l 海外供应商的情况下，还会涉及汇率、税收和进口关税。

3.7下面是一些可能的迹象，买家需要注意到非法串通的可能性：

l 所有供应商所提供的价格均高于预期。

l 一个或多个供应商都不愿意谈判。

l 一个或多个供应商拒绝报价。

l 最低价显著低于其余价格（表明所有价格都是虚高的）

3.9 CIPS将招标后谈判定义为:在收到正式标书之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个（或一些）供应商/承包商进行的谈判，目的在于在不将其他投票方置于不利地位影响其保密性或对于竞争性招标系统的信心的前提下，获取价格、交付或者内容方面的改进。

3.12 CIPS对于开标后谈判的指导4条意见：

l 开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。

l 来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与些同时他们还需要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。

l 会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。在会议结束时要把纪要拿给供应商过目，以确保内容无误或者提出修正意见，这是个很好的做法法。

l 买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。

第三章 合同条款

第二节 合同条款的类型

P29页1.6对比较和评估报价或出价，并推荐一个供应来源，采用的框架如下：

l 一个标题或者备忘录形式的页眉，写明报告人、报告接收人、日期。

l 需求：简短介绍，彰明采购的需求内容。

l 背景：简短说明接触市场的方法（如果有此内容）；采用的资格预审流程（如果有此内容）；受邀报价或投票的供应商。

l 供应商报价或标书的评估和比较。

l 逐一对各个供应商作出简短评价或分析，着重于其优势和弱点，以及关键风险（例如，资金稳定性或质量管理体系等方面的弱点）

l 逐一对各关键标准作出简要评价或分析：①指出其对于选择决策的重要程度；②依照各条标准供应商的关键要点作出比较（如最佳的和最差的供应商）

l 建议和说明：指出哪一个供应商、报价或者要约体现了最佳价值，并用膦什么选择这个供应商、报价或者要约。

P31页2.3合同需要明确指出“时间是本合同的关键要素”，因此，买方可以在合同中指定所坚持的交货日期。如果出现延迟履行，受害方可以视为违反条件并拒绝支付，同时也可以拒绝接受延期的履行（如果提供的话）

P32页 2.9违约赔偿金条款用来保证买方因供应商对合约的延迟履行或完成的不令人满意所产生的损失的赔偿，以及激励供应商履行合同。这样的理念是为了便于买方估计，如果供应商没能圆满地履行合同，买方会遭受多大的经济损失,并将这一数额包含在合同中。如果供应商出现问题,买方将能够以赔偿的形式，按约定的数额来获得赔偿。

P35页 2.22合同保密条款的目的：在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。

P36页 2.25续约的5个条款包括：

l 最初的合同期限。

l 延长期的可用性（如有）。

l 延长资格的标准。

l 终止合同的程序。

l 移交给一个新供应商的相关程序

第四节 条款的变更

P39 页 4.4合同的变更有两种形式：合同条款的变更或工作范围的变更。

P40页 4.12变更的生效必须符合如下条件:

l 有效的协议必须是由双方当事人之间共同达成的,如仅是一方通知一方,则是无效的.

l 具有支持该协议的某种塔式的对价(对价是购买一项承诺的价格)

P40页4.13 合同变更的对价的形式:

l 相互放弃现有的权利.

l 一方给予另一方新的利益.

l 对合同允许额外的时间期限.

第四章 采购订单

第一节 采购订单的格式

P44页 1.4低值采购属于单独的经济重要性较低的交易。此类交易的风险是，如果采购订单流程复杂，承担费用的比例将有可能超出所购物品的价值。

P45页 采购卡：是类似于信用卡的签帐卡，可用于采购物品或服务。

P45页 使用采购卡的好处6点：

l 减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率。

l 控制支出的增加，即使消费是分散的。

l 与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息。

l 可改善供应商关系，如逾期付款和无纸发票都不现是问题了。

l 建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步。

l 减少员工的付现支出。

P46页 1.14 总括订单(Blanket Orden):是一种向供应商提出一个特定范围或类别的商品的订单，据此一些单个需求将在一段时间内落实下来。

P47页 单个采购订单是指仅用于一次订购且采购订单号不是预先定义的订单。

第二节 填写采购订单

P49页 2.6采购订单通常包含下列大部门或全部项目信息11点：

l 文档的标题（如“采购订单）

l 买方的名称、地址和详细联系方式。

l 文档的序列号和日期。

l 供应商的名称和地址。

l 需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话）

l 需求品项的数量。

l 需求品项的单价和总价。

l 要求的交货日期和地址点。

l 运送说明。

l 付款条款。

l 相关的成本中心。

P52页 计算机采购系统中的典型报告：

l 未执行完的采购订单列表。

l 落后于预定计划的订单或零件列表。

l 缺货零件清单。

l 需要采取行动的订单或零件列表。

第三节 成本中心的预算

P53页 3.5应用成本中心的优势：

l 激励员工，让他们感到需要对成本中心负责。

l 改进成本和支出的监控。

l 提高盈利能力信息的管理。

l 提高投资回报的监控。

P53页 3.6应用成本中心的劣势：

l 如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力。

l 增加了行政及文书工作。

P54页 3.12制定业务预算的好处：

l 有效管理资金。

l 适当分配项目资源。

l 监控绩效。

l 满足目标。

l 改善决策。

l 问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难

l 规划未来。

l 提高员工的工作积极性

第五章 计算未来需求

定量方法包括：简单移动平均法、加权平均法、历史数据外推法和时间序列分析。

P62页3.2简单移动平均法：一个简单的技术，看看最近各时间段的需求量，并假设接下来的时间段需求量为过去各时间段需求量的平均值。(如估算7月的需求量：用1月至6月的实际使用量,取这6个月的平均值)

P63页3.7加权平均法比简单移动平均法更可靠：简单移动平均法对所记录的以前各时间段的数据赋于相同的权重，并未考虑在现实中十分常见的问题，即与更近的数据相比，越早的数据对未来的指导就越不可靠。（权重法即是按比例加法估算，数值权重是已知数吗？）详见书本P64页

P64页3.11历史数据外推法：

P64页3.13时间序列预测法：时间序列的逐渐转移通常被预测者称为时间序列中的趋势。

P65页3.14趋势分析有四种基本需求模式：

l 稳定趋势。需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的。

l 波动趋势。需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。

l 上升趋势。需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据轻易地进行如果需求持续增长，对材料供应也许有影响。

l 下降趋势。需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据轻易地进行预测：这也许意味着库存正变得流动或过时。

第四节 预测修正

P65页 4.2预测误差和安全库存之前的关系：安全库存与预测精度有关，事实上它依赖于预测误差。如果预测误差越大，持有的安全库存就必须越多;如果预测误差小，安全库存就可以少。

第六章 商品和服务的定价

第一节 成全分类

P70页1.3直接成本是可以从经济上随着特定销售单位的产出而确定的支出。例如，生产您正在阅读的教科书的直接成本可能包括以下所有组成部分：

l 直接材料，如纸张和油墨。

l 直接人工，支付给直接从事生产这本书的员工工资。

l 直接费用，这是一个不太明显的成本分类，可能包括支付给印刷这本书的生产过程中用到的专利持有人的特许权费。

P70页1.4主要成本（Prime Cost）:是一个有时用于描述直接材料、直接人工及直接费用总和的术语。

P70页1.5间接成本（或一般管理费用）是花费在人工、材料或其他项目等、在经济步能随着特定的销售单位产出而确定的支出。

P70页1.7成本的分类如图6-1所示：

P70页1.8成本的职能分析：一般管理费用通常划分为以下几类，它们与组织中的不同职能相关：

l 制造（或生产）管理费用。

l 行政管理费用。

l 销售及分销管理费用。

P71页1.10图6-2见课本。

P71页1.11成本习性（Cost Behaviour）是指产出成本受活动水平波动影响的方式。

P73页1.20 高低法:将一段时间内高产量水平的成本与在一段时间内低产量水平的成本进行比较.

P73页1.22 分析半可变成本 （高-低的成本差额）  除以  （高-低的单价差额） = 可变成本

可变要素=可变成本X产出单价   固定要素=成本 - 可变要素

P1.25 贡献是指销售价格减去销售可变成本.(假设售价1元,可变成本0.4元,贡献就是0.6元;每销售一件物品,就赚取0.6元的贡献来涵盖固定成本和盈利)

l 如果销售量少，总贡献将不足以涵盖固定成本，将亏损。

l 如果销售多，总贡献将涵盖及超出固定成本，并且会盈利。

l 介于这两者间的销售水平，总贡献完全符合固定成本。不盈不亏，收支平衡。

第二节 盈亏平衡分析

P77 页 2.12安全边际（Margin of Safety）是计划销售水平和盈亏销售水平之间的差额。

计划销售水平 — 盈亏平衡销售水平 = 安全边际，通常表示为计划销售量的百分比

用图表盈亏平衡

2.15步骤操作:

l 将纵轴标记为以货币表示的销售量和成本,将横轴标记为以单价表示的销量.

l 首先画出固定成本。

l 随着销售的增加，销售收入呈直线上或。

l 总成本也在一条直线上增长。

第三节利润与溢价

3.6成本要素 制造成本包括三个要素：材料、人工和管理费用。

3.11溢价（Mark-up）：是指按照成本的百分比来表示的利润额.

3.12利润率（Margin）：是按照销售价格的百分比来表示的利润额。

3.13有关溢价或利润率的计算：总成本+利润=售价

第四节 全生命周期成本

4.1产品的总拥有成本中包含的成本要互素：

l 各自交易成本。如税收、外汇汇率成本和合同成本。

l 财务费用。如采用借用资金来支付采购。

l 采购成本。如交付成本，安装和调试成本。

l 运营成本。如能源、备件、耗材、超过使用年限的维护和维修的成本、操作人员培训、供应商支持

l 存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。

l 质量成本。如检查、返修或拒绝、销售损失、客户赔款

l 生命结束成本。如拆卸、搬移和处置成本。

4.7全生命周期成本核算（WLC） 的定义：考虑到分析期间所有预计重大的及相关的成本流、以货币价值来表达的经济评估。

4.9 WLC的好处：

l 能够公平地比较各竞争选项。

l 为该资产的全生命周期提供切合实际的预算。

l 在早期阶段提示采购的风险。

l 促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门，提高总成本意识。

l 支持资金价值的最优化。

第七章 分析财务数据

第一节 组织信息的来源

1.5如果看到以下线索，就可能表示供应商供应商账务状况不佳的信号3点：

l 盈利不多、利润率下降或者正在亏损。

l 现金流管理不良，或者现金严重外流使之难以支付短期负债和费用。

l 债务资本高于股份酱，导致财务成本高昂，并且要归还借款。

1.6下列7种情况也是财务困难的标志：

l 交货和质量绩快速恶化。

l 高级管理人员在短期内相继离职。

l 企业更换审计师和银行。

l 负责的媒体报导。

l 向其询问信息的时候反应非常慢。

l 供应链出现问题（或者同时更换分包商）

l 时间未到就催着结款。

1.8买方可以对潜在供应商实施的财务核查项目7点：

l 供应企业在三年来的营业额。

l 企业三年来的盈利能力，及其毛利润和净利润之间的相对关系。

l 固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率。

l 供应商的借贷规格，以及资产负债率。

l 被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力。

l 是否过度依赖于少数大客户。

l 供应商是否具有足够的资源和产能以完成订单。

1.10供应商的财务信息可以从多种渠道获得：

l 供应商公布的财务报表及帐目。

l 关于市场和供应商的二手数据。

l 信用评级公司，只要支付一定的费用，就可以提供供应商的信用状况信息。

l 与该供应商的其他买方交换情况。

l 邀请供应商的财务主管向买方的采购和财务经理介绍他们当前和预期的财务状况。

第八章 财务预算

第一节 财务预算的使用

1.3预算控制的过程：

l 为一个特定的政策或计划预算，这是一个管理者或团队的责任

l 不断比较实际结果与预算结果。

l 识别政府或计划的偏差。

1.4预算的目的和好处9点：

l 将组织的目标为经营目标。

l 与整个组织的利益相关者沟通计划和目标。

l 激励人们去完成纯净和成本目标。

l 激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题。

l 先是单元或项目的绩效。

l 有助于评估管理绩效。

l 对会计的采购活动支出水平进行预授权。

l 协调运营。

l 控制采购活动和成本。

1.5预算的局限性：

l 建立和维护一个全面和协调的财务预算制度是很烦琐的。

l 预算和预算控制需要一定的管理时间。

l 预算的政治方面会浪费管理时间。

l 预算涉及收入和成本的估算，这意味着预算总是或多或少的不准确和不可靠。

l 由于内部或外部环境中不可预见的变化，预算数据可能会迅速过时、不准确和变得不相关。

l 管理者可能会过度依赖于账务预算和偏差分析。

l 管理者根据自己部门预算来作出判断。

l 管理者集中精力利用预算措施进行估算。

预算的类型：增量预算、零基预算、滚动预算

1.10/1.11固定预算（Fixed Budget）是基于活动水平的特定的估计。

1.12弹性预算，即通过识别不同的成本习性模式，使预算能够随着产出量的变化而变化。

第四节 偏差分析

4.13可能导致原材料价格偏差的原因8点：

l 买方谈判技能，及在签约时，谈判地位的相对强势。

l 由于供需因素导致的大宗商品价格波动。

l 汇率波动，影响买方的货币价格的价值。

l 由于购买量小于预计量而损失部分的数量折扣；或由于购买量大于预计面获得更大的数量折扣。

l 以较低的价格进行机会性的现货购买。

l 购买不同的货品或替代品。

l 购买额外数量的货物。

l 承担逾期付款或其他价格处罚。

第五节 现金预算

5.2编制现金预算的6个步骤如下：（可以理解为本厂财务部的每月货款预数及现金预数流程）

l 预测销售。

l 预测应收帐款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期。

l 确定采购需求。

l 预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期。

l 整合其他现金支出和收入，包括诸资本开支及税款等项目。

l 核对这些信息，这样才能得出净现金流。

5.10增加现金流入的方法（措施）：提高透支或银行贷款、增加销售、缩短客户的信用期或鼓励并促使客户及时付款。

减缓现金流出的方法：

l 减少向供应商订货，可能通过减少库存水平。

l 采用更频繁、更小的订单优先满足核心的需求。

l 通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量的预付采购成本。

l 与供应商协商分期付款，而不是支付已将会的全部合约金额。

l 与供应商协商延长信用期限。

5.12现金预算中可能出现的现金流出类别：

l 采购。

l 员工薪金或工资和福利，租金和日常劳动开支。

l 增值税，国民保险支出，公司税和类似款项。

l 偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）

5.14现金预算必须定期审查的目的：

l 识别潜在的未来的现金流问题，并采取措施，提前使风险最小化。

l 在作出重大的财务承诺前（包括大型采购合同，预告支付的款项或分期付款），确保有足够的现金储备或计划内的正向现金流。

l 调整现金流预测，以考虑实际的销售、采购及人工成本、利率及汇率、税率变动等变化。

第九章 客户服务

第一节 客户服务的定义

1.1客户服务：是指在交易过程中，工作人员处理交易和每个“接触点”处理客户接触的效率、亲和力、能力和敬业精神。

第二节 采购与供应的作用

2.1如果对于采购部提供的服务不满意，内部职能部门可以采取以下办法绕过采购部：

l 用户部门或预算持有部门 可以自己访问有关供应商、产品和价格的信息，并可能有权利自己直接从供应商处采购。

l 采购活动可能会外包给第三方服务提供商。

2.5采购职能在组织中有许多不同的顾客和客店，可能包括下列中的任何一个或全部4点：

l 高级人员期望通过有效的采购和供应链管理来满足他们的战略目标。

l 内部供应链的相关职能部门。如财务、工程、制造、仓储、物流等部门。

l 对于“用户”职能部门的管理人员，采购人员代表他们来采购商品和服务。

l 为自己的单元进行一些采购的其他职能部门的员工。

2.6内部客户关系与外部的买家和供应商的关系，主要的差异有6点：

l 内部客户与内部服务供应者往往没有法律上的“服务合同”，甚至未对服务的要求和标准作出明确的约定。

l 对内部提供的服务可能不会直接收到费用，但服务的成本通常会以某种方式入帐。

l 内部客户一般没有选择或切换供应商的权利。

l 内部客户通常认识内部供应商，这将建立起沟通、信息共享和协作的渠道。

l 不同职能部门之间可能会有利益上的矛盾和分歧

l 内部客户和内部供应商的目的在公司的整体利益上是广泛共享或一致的。

2.9采购营销计划的基础11点：

l 采购的主要客户是谁？

l 这些客户在采购领域的关键需求和预期是什么？

l 采购如何有效地满足这些需求和预期？

l 客户对于采购的地位、信誉和价值贡献、提供的服务、提供的服务的水平和成本的看法是什么？

l 谁是采购向内部客户提供服务的主要竞争对手？

l 与竞争对手相比，采购有什么独特的能力、优势和缺点，即现有的和潜在的竞争优势的来源是什么？

l 采购面向内部客户重点推广的消长或“卖点”是什么？有什么“记录”可以证明，有什么“成功的故事”可以宣传吗？有什么采购的“商业案例”吗？

l 采购如何持续有有效地收集有关客户、客户的需求和对所提供服务的满意水平的信息？

l 如何有效地管理与客户正在进行的联系和沟通？换句话说，采购的客户关系管理有多好？

l 如何承诺不断提高服务，以维系客户满意度的忠诚度？

l 采购可以使用什么绩效测量指标，来评估客户服务和营销/沟通的有效性？

3.7容忍区间：服务提供的可变性，导致了“容忍区间”。在一定的范围内，客户会认为自己的服务是满意的。但是，如果服务水平下降到认为的可接受的最低水平以下，那么客户就转移到了容忍区间以外。这种情况下，客户对于公司的满意度被削弱。

第四节 卓越的客户服务

主要内容包括：终身客户价值，鼓励客户投诉，寻求取悦客户，了解客户的预期，管理客户预期，知道如何说“不”，提供卓越的客户服务的实践

4.1提供卓越的客户服务的组织的特征：一个组织是诚实的、物有所值的、有很高的声誉、能够满足最后期限，提供优质的产品和服务，具有易于理解的流程，响应批评，鼓励投诉和处理投诉，并表明他们对客户充满激情。

4.4终身客户价值：重复消费的客户提供了一种最好的广告形式——口碑。推荐给其他人将会给企业增加客户价值。

第十章 与利益相关者沟通

第一节 沟通的过程

1.11书面沟通的主要优点如下：

l 书面沟通允许按照使用者的步调细读内容，关有机会做笔记，如有必要，还可以反复检查事实和审查内容。对于细致、复杂的材料非常有利。

l 书面沟通可以用相同的形式共享有多方，并根据需要存储尽可能长的时间。因此，书面沟通特别有助于共享计划和指示。对于合同来讲，书面沟通可以检查和确认，并可对有关协定条款的任何争议进行申诉。

1.2与利益相关者沟通的4个目的：

l 交换信息：给予和接受所需的信息，以发起或促进行动或决策。

l 建立关系：提供信息以便认识和维护有关各方之间关系，创建和谐和信任。

l 说服：提供信息以便确认或改变另一个人的态度，确保接受、认同或听从传播者的观点或愿望。

l 确认：提供信息以便澄清和修正以前的沟通信息，确保双方都有的理解并有助于以后核实。

1.7选择沟通媒介和渠道的6个因素：

l 速度。

l 复杂性。

l 交互性：面对面和电话讨论允许灵活的瓷缸问题和答案。

l 保密性：私人访谈或密封信件可以限制在目标接收者之内。

l 证据：业务和法律事业的确认往往需要书面记录。

l 成本效益：用最少的费用得到最好的结果

第二节 沟通的障碍

2.3组织改进其沟通可以采取的步骤：（组织可以试着通过不同的方式来改善沟通流）

l 培训员工的沟通技巧。

l 培训员工使用沟通工具。

l 处理沟通环境中发的“噪声”因素。

l “备份”的使用。

l 鼓励向上和跨部门的沟通，提供更多更好的渠道。

l 减少政治、冲突和恐惧的影响。

l 在需要的时候，通过合同和程序保护机密性。

第三节 管理沟通

l 3.1向下沟通：从管理层到较低级别的员工和团队的沟通。

      向上沟通：从较低级别的员工和团队到管理层的沟通。

      横向沟通：在组织内不同的部门和职能之间的沟通。

第六节 建立默契

6.1默契 可以简单定义为当我们与另一个人有关系时，对这种关系或联系的感觉。

6.4用于创建默契的技术：

l 巧妙地模仿或镜像他人的姿势、肢体语言和/或声音的音量、语速和语调。

l 挑选他人使用的技术术语、口头语与隐喻，并加以应用或才在评论和讨论总结时反映出来。

l 挑选他人感知和表达事物的主要方式燕使用类似的表达方式。

l 认真、积极地倾听他人的谈话。

l 找出共同兴趣的话题，在可能的情况下强调有共识的领域或共同点。

l 记住并使用人的名字。

第11章 沟通技术

第二节 网络和网页

互联网 网页 局域网 外联网 

2.1 互联网是一个世界范围内的计算机网络，是一个进行下述活动的灵活而强大的商务工具。共主要作用5点：（由于互联网而获得促进的商务活动）

l 推广：支持广告、直接营销、直接响应广告、销售推广、关系营销和公共关系。

l 市场研究：使用线上问卷和调查反馈，及浏览、查询和交易记录的自动编译，来一个实际购买行为的画面。

l 直接分销：分销产品和服务

l 客户服务和技术支持：通过电话查询，FAQ询问帖子，访问数据库信息和帮助台等提供客户服务和技术支持。

l 发展伙伴关系：通过访问外联网，数据交换和协作网站的内容来发展伙伴关系。

2.9局域网：是内部的、迷你版的互联网，是使用本地联网的计算机和网络技术。

2.12外联网：是用于与选定的外部利益相关者沟通的类似的网络。

2.8互联网为采购职能提供的好处：

l 通过互联网，可以有更多可代选择的供应商，包括全求的小供应商。

l 通过电子沟通、更高精度和电子交易处理，可以节省采购成本。

l 支持低库存和高效的存货周转。

l 通过数据共享改善供应链关系和协作。通过和整合供应链流程又跟进了合作和客户服务改善。

第四节 发送消息和数据

利益相关者沟通 短消息技术 通信工具和技术 传真 电子邮件 语音信箱 自动呼叫处理和交互式语音应答系统 计算机电话集成 视频电话和视频会议 电子数据交换 

4.7使用移动通信提供了许多好处：

l 可以在办公室外或旅途中开展广泛的业务活动。

l 客户和供应商能够访问关键联系人。

l 移动电子商务是一种互联网直接接入到手机的新的应用。

l 用户可以从互联网下载数据以促进传统商业。

l 手机可以发送或接收各种文字和多媒体信息。

4.23~4.25 电子数据交换EDI工作的程序：（简述电子数据交换是如何工作的？）

4.23 IT重要的发展之一就是电子数据瓷缸的引进和广泛应该，即两台或多台计算机之间的结构化数据的直接交换。通过电缆或电信链接，通过计算机终端，将跨组织查询和交易直接从一个信息系统发送到另一个信息系统。

4.24 EDI电子数据交换可用于：

l 处理查询。处理交易。资金转帐。