简答题
管理者或管理活动存在的两个必要条件：1.两个人以上的集体活动。2.一致认可的目标。
管理者的责任：1.管理组织。2.管理管理者。3.管理工作和员工。
管理的任务：设计和维持一种环境，用尽可能少的支出，实现目标。
管理学的特点：1.一般性。2.多科性。3.历史性。4.实践性。
学习、研究管理学的原因：1.管理的重要性决定。2.培养管理人员的重要手段之一。3.是未来的需要。
学习研究管理学的方法：1.唯物辩论法。2.系统方法。3.理论联系实际。
管理学形成和发展的六大阶段：1.古典管理理论。2.人际关系学说和行为科学理论。3.管理理论丛林。4.战略管理。5.全面质量管理。6.学习型组织理论。
古典管理理论：1.泰罗及其科学管理理论。2.法约尔和管理过程理论。3.马克斯.韦伯与理想行政组织体系。4.古典管理理论的系统化。
梅奥等人对霍桑试验的结论：1.职工是“社会人”。2.企业中存在着“非正式组织”。3.新型的领导能力在于提高职工的满意度。4.存在着霍桑效应。
战略管理的特点：1.系统性。2.长远预见性。3.对外抗争性。4.灵活应变性。
全面质量管理的特点：1.以顾客为关注焦点。2.领导作用。3.全员参与。4.过程方法。5.管理的系统方法。6.持续改进。7.基于事实的决策。8.与供方互利的关系。
影响管理道德的因素：所处道德阶段影响、个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等。
计划工作的基本特征：1.目的性。2.主导性。3.普遍性。4.经济性。
计划工作的重要性：1.弥补不肯定性和变化带来的问题。2.有利于管理人员把注意力集中于目标。3.有利于更经济的进行管理。4.有利于控制。
计划工作的程序：1.估量机会。2.确定目标。3.确定前提条件。4.确定可供持续选择的方案。5.评价各种方案。6.选择方案。7.制定派生计划。8.用预算形式使计划数字化。
目标的作用：1.为管理工作指明方向。2.激励作用。3.凝聚作用。4.是考核管理人员和员工的客观标准。
目标管理的特点：1.参与管理。2.自我控制。3.下放权力。4.注重成果。
目标管理的基本过程步骤：1.建立一套完整的目标体系。2.组织实施。3.检查和评价。
一般环境分析（PEST）：政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素。
总成本领先战略的主导思想：以低成本取得行业的领先地位。
计划工作的前提条件：计划在实施过程中预期的内外环境。
预测的作用：1.认识和控制不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。2.使计划的预期目标和可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3.事先了解计划实施后可能产生的后果。
预测的步骤：1.提出课题和任务。2.调查、收集和整理资料。3.建立预测模型。4.确定预测方法。5.评定预测结果。6.将预测结果交付决策。
主观决策法优点：方法灵便，通用性大，容易被一般干部接受，适合非常规决策有利于调动专家积极性；缺点：缺乏严格论证，易产生主观性，容易受个人倾向影响。
组织工作的特点：1.是一个过程。2.是动态的。3.要充分考虑非正式组织的影响。
影响组织结构的因素：技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略。
技术分为哪三大类：1.单件或小批量生产技术，例如船舶、大型发电机组等产品的生产。2.大批量或集中生产技术，例如汽车、家电的生产。3.连续流程性生产技术，例如化学工厂、石油精炼厂。
专业化分工的优点：有利于提高工作熟练程度，有利于减少因工作变换损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；缺点：带来负面影响，枯燥单调乏味造成心理、生理上的伤害。
确定管理宽度的两种方法：1.格卡丘纳斯的上下级关系理论。2.洛克希德导弹与航天公司研究出的变量依据法。
部门划分的原则：1.力求最少。2.具有弹性。3.确保目标实现。4.指派平衡。5.检查部门分设。
直线型组织结构的优点：结构简单，所以人都明白该向谁报告和说向他报告；缺点：业务比较复杂，所有管理职能都集中由一人承担。
职能型组织结构优点：适应管理工作分工较细，减轻上层负担；缺点：不利于明确划分职责和职权，横向联系差，不够灵活，不利于培养上层领导者。
直线—参谋型组织结构优点：能够对本部进行有效管理，满足现代组织统一指挥和实行严格的要求；缺点：下级部门的主动性和积极性发挥受到限制，不能集思广益做出决策，上层主管的协调工作量大。
矩形结构优点：灵活性、适应性强；缺点：稳定性较差。
授权的步骤：1.将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。2.将完成任务所需要的职权授予下属。3.使下属承担起相应的义务。
集权制的特点：1.经营决策权大多在高层领导。2.对下级控制较多。3.统一经营，统一核算。
分权制的特点：1.中下层有较多的决策权。2.上级的控制较少。3.独立经营。4.独立核算。
实现员工活性化的途径：1.营造促进活性化的文化。2.组织职位的成功设计。3.选拔适合活性化文化的员工。4.对员工进行培训和教育。5.建立促进活性化的考核评价制度。
委员会管理的优点：1.集思广益。2.协调。3.防止职权过于集中。4.下级参与管理。5.加强沟通。6.代表集团利益。7.有利于管理者的成长。缺点：1.耗费时间成本高。2.妥协和犹豫不决。3.职责分离。4.一个人或少数人占支配地位。
董事会的主要职能：1。受托管理。2.决策企业公司的目标。3.挑选总经理。4.核实计划和检查成果。5.批准预算。6.维持公司长期稳定。7.决定利润分配。8.检查计划和经营情况。
组织变革的过程分为哪三个阶段：解冻、变革、重新冻结。
六西格玛的“六步法”：1.确定你所提供的产品或服务是什么。2.明确你的顾客是谁，他们需要什么。3.为了让顾客满意，你需要什么。4.明确你的过程。5.纠正过程中的错误。6.对过程进行测量、分析、改进和控制。
人员配备的重要性：1.是组织有效活动的保证。2.是组织发展的准备。
人员配备的原理有：1.职务要求明确。2.责权利一致。3.公开竞争。4.用人之长。5.不断培养原理。
明确职务的方法：1.比较法。2.职务系数法。3.时距判定法。
选聘应注意的问题：1.选聘条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力。3.注意候选人的潜在能力。4.正确对待文凭和水平的关系。5.敢于启用年轻人。
考评的必要性：1.了解管理者的工作质量。2.选拔和培训管理者的需要。3.完善组织工作和调整管理者职位的需要。4.奖励的合理依据。
考评的要求：1.指标要客观。2.方法要可行。3.时间要适当。4.结果要反馈。
考评的方式：1.自我考评。2.上级考评。3.群众考评。
考评的方法：1.考试法。2.成绩记录法。3.对比法。4.自我考评法。
管理者培训的内容：1.政治思想教育。2.业务知识。3.管理能力。
管理者培训的方法：理论培训、职务轮换、晋升、副职上培训等。
做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合。2.上级管理者必须支持参与培训工作。3.教员问题。4.学习室自愿的。5.培训内容必须满足受训者的需求。6.培训方法必须有效。7.理论与实践必须相结合。
领导工作的作用：1.有效、协调的实现组织目标。2.有利于调动人的积极性。3.有利于个人目标和组织目标结合。
领导行为理论：1.领导连续流（美国的坦南鲍姆和 施米特）。2.利克特的四种管理模式。3.四分图理论（美国俄亥俄州利大学领导行为研究者）。4.管理方格图（布莱克和穆登）
对领导者的工作最有影响的三个基本方面：职位权力、任务结构和上下级的关系。
团队形成的条件：1.指导委员会。2.团队的结构、领导和成员。3.团队的推进者。
团队发展的阶段：1.形成阶段。2.震荡阶段。3.规范。4.执行阶段。
沟通的目的：信息分享，使组织的所以行动在既定目标上保持一致。
沟通的作用：1.使组织中的人们认清形势。2.使决策更加合理和有效。3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以保持权威性。缺点：依靠组织系统层层传递，很刻板，沟通速度很慢，也存在着信息失真和扭曲的可能。
沟通的原则：1.明确。2.完整性。3.使用非正式组织。
有效沟通的要求：1.表达清楚。2.传递准确。3.避免过早评价。4.消除下级人员的顾虑。5.管理积极进行沟通。6.对情报沟通过程加以控制。
沟通联络的控制：1.收集工作。2.加工处理信息。3.传递的控制。
激励内容理论：1.需要层次（亚伯拉罕.马斯洛）。2.双因素（赫茨伯格）。3.激励需求（麦克莱兰）。
激励过程理论：1.期望理论（弗鲁姆）。2.波特-劳勒模式。
行为改造理论：1.激励强化（斯金纳），采用四种强化类型来改变下属的行为：积极强化、惩罚、消极强化和逃避性学习、消失。2.归因论（凯利等人）。
激励的方式：1.思想政治工作。2.奖励。3.职工参与管理。4.工作内容丰富化。5.建立和健全规章制度。
有效激励的要求：1.坚持物质利益原则。2.坚持按劳分配原则。3.随即制宜，创造激励条件。4.以身作则，发挥榜样的作用。
控制工作的重要性：1.任何组织、活动都需要控制。2.可以维持和改变其他管理职能活动。
一般控制盒控制工作的相同点：基本活动过程是相同的：1.同时一个信息反馈过程。2.都有相同的两个前提条件。3.包含三个相同的基本步骤。不同点：1.一般控制是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂很多。2.一般控制中的反馈是一个简单的信息，控制工作包含种类繁多，数量巨大。3.一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超过运行范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作还要力求创新，以达到新的高度。
管理突破的步骤：1.论证必要性。2.组织落实。3.进行“诊断”。4.治疗过程。5.克服阻力。6.在新的水平上控制。
控制工作的类型（按纠正措施的环节分类）：1.现场控制。2.反馈控制。3.前馈控制。
反馈控制方法：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。
前馈控制的工作内容：人员配备、原材料、资金、财政资源。
控制工作的类型（按控制原因或结果分类）：1.间接控制。2.直接控制
广泛采用直接控制方法的条件：必须对原理、职能、方法以及管理的哲理有充分的理解。
控制工作的要求：1.切合管理者的个别情况。2.确立客观标准。3.具有灵活性。4.讲究经济效益。5.有纠正措施。6.具有全局观点。7.面向未来。
控制工作原理：1.反映计划要求。2.组织适宜性。3.控制关键点。4.例外情况。5.直接控制。
编制预算的基本目的：预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础。
预算的不足之处：1.容易导致控制过细。2.容易导致本位主义。3.容易导致掩盖效能低下的缺点。4.预算的最大缺陷也许是缺乏灵活性。
可变预算：通常随着销售量的变化而变化，主要是限于在费用预算中应用。
传统的非预算控制：1.深入现场。2.报告。3.比率分析。4.盈亏分析。
计划评审技术的优点：1.促使管理者去进行计划工作。2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做。3.促使管理者把注意力集中在关键问题上。4.它是一种前馈控制。5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。
计划评审技术的局限性：1.很难对具体的作业时间估计得准确。2.重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。3.并不是计划工作，并不能自动进行控制。
综合控制：1.损益控制法。2.投资报酬率控制法。3.管理审核与经营审核。
平衡积分卡的优点：1.一目了然的理解和把握经营管理状况。2.本身十分简捷，可以进一步查询细节。3.绩效指标来自于组织的愿望和战略。
平衡记分卡的展开设计两个相关联的过程：1.直接采用有关整体战略的指标和本单位适用的指标。2.重新设计反映本单位特殊需要的指标。
自我审核的目的：促使管理者去适应不断变化的社会、技术和政治环境。
自我审核的优点：促使最高主管部门的管理者不仅要根据当前的目标，也要全面评价它的工作成效。
自我审核的步骤：1.研究组织所属行业总情况、近来的发展趋势与前景如何？2.评定组织当前及未来在本行业中所处的地位。3.重新审核组织的基本目标和主要政策。
系统开发过程的主要阶段：1.系统分析。2.系统设计。3.系统实施。
系统开发的基本条件：1.建立和完善管理体系。2.配备专门人才，培训组织成员。3.选用计算机主机和外围设备。
系统开发成功的关键问题：1.确立全面的、正确的信息技术应用理念。2.全员参与、管理者支持。3.作好基础工作，特别是数据准备工作。4.再造业务流程，优化组织结构。5.扩展应用领域，实现综合集成。
管理信息系统与技术的影响和作用：1.促进管理方式的变革。2.导致组织结构扁平化与沟通水平化。3.触发业务流程再造。4.建立和保持组织的竞争优势。
名词解释
管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等协调他人，一起实现既定目标。
管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律/基本原则和一般方法的科学。
战略管理：组织制定和实施战略活动过程。
质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于让顾客和所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。
一般环境：主要指可能影响组织的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
社会责任：组织在遵守维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面承担的职责和义务。
管理道德：规定行为是非的惯例和原则。
计划工作：根据实际情况，通过科学预测，提出未来一定时间内的目标以及实现目标的方法。
限定因素原理：越是能找到限制性和决定性的因素，就越能准确客观的选择科学方案。
许诺原理：任何一项计划都是对完成工作的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性越小。
灵活性原理：灵活性越大，则意外损失危险性越小。
改变航道原理：为将来承诺得越多，管理者为达到目标重新制定计划就越重要。
目标：根据使命提出的一定时期内要达到的成果。
目标管理：最高管理层根据需要制定出一定时间内的总目标。
战略：为了实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的总体项目。
预测：对未来环境所作出的估计。
决策：为达到目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
例行问题：重复出现的、日常的管理问题。
例外问题：偶尔发生、具有重大影响的问题。
程序化决策：决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态。
主观决策法：直接用专家们的知识和经验，提成决策目标及实现目标的方法，并评价和选择。
计量决策法：建立在数学工具基础上的决策方法，核心是吧决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数字表示出来。
组织工作：设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的过程。
组织结构：划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
目标统一管理：越是有利于实现组织目标，组织结构就越合理。
分工协作管理：越能反映为实现目标的任务和分工，以及相互间的协调，就越精干、高效。
管理宽度原理：管理者管理下属人数越是适当，组织就越能有效运行。
责权一致原理：职位的职权和职能越对等一致，组织结构就越有效。
集权和分权相结合原理：对集权和分权的关系处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。
稳定性和适用性相结合原理：稳定性和适用性越平衡，就越能保证组织的正常运行。
职位设计：将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
职位轮换：让员工定期从一项工作换到另一项工作上去。
管理宽度：管理者有效监督管理下属的人数。
部门：管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
职权：经由一定的程序赋予某一职位的一种权利。
直线职权：拥有包括做出决策、发布命令等的权利。
参谋职权：拥有的辅助性职权，包括提供咨询建议等。
职能职权：拥有的原属于直线管理者的那部门权利。
授权：上级委授给下属一定权利。
集权：权利集中在较高的管理层次。分权：权利分散到整个组织中。
个人管理：最高决策权集中在一个人的手里。
委员会管理：职权在同一组织层上的分配。
组织变革：面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
业务过程再造（企业再造）：对组织的业务过程进行彻底的变革。
人员配备：对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评。
职务轮换：管理者在不同部门不同主管位置轮流工作。
提升：从较低层次提拔到较高层次。
临时性提升：某个管理因某些原因出现职务空缺时，组织指定某个下级管理者为代理。
领导工作：对每个成员和全体成员的行为进行引导和影响的过程。
指明目标原理：领导工作越是明确目标，贡献就越大。
目标协调原理：个人和组织目标协调一致，效率就越高，效果就越好。
命令一致原理：管理者下达的命令越是一致，个人矛盾就越小，对最终成果的责任感就越大。
直接管理管理：管理者与下级接触越多，掌握的情况就越准确，领导工作就更有效。
沟通原理：管理者与下属越是沟通，就越会成为一个整体。
激励原理：管理者越是了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就能做出更大的贡献。
团队：完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
过程改进团队：改进和开发某个具体业务过程的项目团队。
工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在共同的环境里协同工作。
自我管理团队：直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
沟通：将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
正式沟通：组织系统内，依据规定进行的信息传递和交流。
非正式沟通：通过正式组织途径以外的信息流通方式。
激励：管理者通过设置需要，促进、诱导下属形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
控制：是一个信息反馈过程；有两个前提条件，即有控制标准和控制机构；包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
控制工作：管理者对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
管理突破：通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
现场控制：管理者通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
反馈控制：和控制标准相比较，分析已经发生或即将发生的偏差，及时纠正并实施。
前馈控制：管理者运用所能得到的最新信息，反复认真的对可能出现的结果进行预测。
间接控制：对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后进行纠正。
直接控制：通过提高管理者的素质进行控制工作。
反映计划要求原理：计划越明确、全面、完整，就越能反映这样的计划，就越能有效服务。
组织适宜性原理：机构越明确、全面完整，就越能反映岗位职责，就越有利于纠正误差。
控制关键点原理：管理者越是选择关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
例外情况原理：管理者越把注意力集中在例外情况，控制工作就越有效。
直接控制原理：管理者及其下属的素质越高，就越能胜任职务，就越不需要间接控制。
预算：用数字编制未来某一个时期的计划来表明预期的结果。
运营预算：企业日常发生的各项基本活的预算。
投资预算：对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究基础上编制的预算。
财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
财务预算主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负载表。
现金预算：主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。
预计收益表：是用来综合反映企业的财务情况，并作为最终成果的重要依据。
预计资产负债表：主要反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。
零基预算：每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
盈亏分析：根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法。
损益控制法：根据损益表，对经营和管理成效进行综合控制的方法。
投资报酬率控制法：以投资额和利润之比，从绝对数和相对数来衡量业绩。
管理审核：系统的评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。
经营审核：系统的评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。
平衡记分卡：由财务、顾客、内部过程、学习与成长四套指标所构成的一个体系。
管理审核：以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施克服缺点和问题。
自我审核：是评定组织的状况，以便确定：组织所处的地位；组织的发展方向；组织的目标；为了实现目标是否需要修改计划等。
信息系统：用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。
数据仓库：用数据库管理系统和技术来管理各种不同内容和不同载体的数据，并以形象生动或富有创造性的形式展现信息。
数据挖掘：一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程。
选择题
管理的核心是处理好人际关系
管理是一种艺术是强调管理的实践性
管理的两重性反映出管理的必要性和目的性，具有自然属性和社会属性
管理学形成和发展以泰罗科学管理理论的出现作为标志
科学管理之父是F.W.泰罗
科学管理的中心问题是提高劳动生产率
霍桑试验创建了人际关系学说
行为科学分为三个层次：即个体行为、团体行为、组织行为
顾客是组织所提供的产品或服务的购买者
简单和稳定环境：容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商
复杂和稳定环境：医院、大学、保险公司和汽车制造商
简单和动态环境：唱片公司、玩具制造商和时装加工企业
复杂和动态环境：电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商
灵活性原理是计划工作中最主要的原理
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析
决策是计划工作的核心
按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策
按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准
按决策的范围分类，有战略决策和战术决策
传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术室惯例
德尔菲预测法为直观法
组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略
按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法
直线型组织结构式最早使用也是最简单的结构类型
事业部组织结构“斯隆模型”管理原则是集中政策，分散经营
组织成员的活化性是当代管理中影响最为深远的概念之一
六西格玛管理的实质是对过程的持续改进
六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想
衡量质量的通用指标是“百万机会缺陷数”（DPMO）
缺陷指的是所以导致顾客不满的情况
DPMO是一个比率
成功履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望
上级考评时最常见的考评方法
人才生命周期分为四个阶段，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰落阶段
美国管理学家卡茨认为，管理者至少具备三大基本技能，技术技能、人事技能和概念技能
领导是管理的一个职能
团队形成和发展包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作
推进者是帮助一个团队的管理和维护人
正式沟通的方式：下向沟通、上向沟通、横向沟通
其他沟通方式：发布指示、会议制度、个别交流
沟通联系的障碍：主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍
人性的四种假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人
控制的基础是信息
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制
运营预算中最基本和最关键的是销售预算
预算可以分为运营预算、投资预算、财务预算三大类
我国最常见的现金预算是按季和按月进行编制
预计收益表是企业财务预算中最主要的预算表之一
可变预算主要是用来控制固定费用的
深入现场算得上是一种最古老、最直接的控制方法
综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准
综合控制主要是财务方面的控制
损益控制的实质是对利润和直接影响利润的因素进行控制
企业的目标不仅是最大限度的利润率，更应当是最大限度的投资报酬率
管理审核侧重于管理职能方面，经营审核侧重于管理决策方面的审核
平衡计分卡是近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法，由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿提出
企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值
顾客满意与否是财务成功的前提条件
进行卓有成效的控制工作最理想的方法是采用直接控制法
数据挖掘、在线分析处理是数据仓库的基本分析工具
